08.07.2022 00:24:15 UTC+07:00
Про апсейл и поиск сотрудников
Про апсейл и поиск сотрудников
Аккаунт-директор IT-компании по веб-разработке в сферах E-commerce и FinTech рассказала, как у них выстроен процесс апсейла:
“Начну с того, что все менеджеры проектов находятся, в том числе, в моем подчинении. Я погружена во все их проекты – знаю, на каком они этапе, что делают и о чем договариваются с клиентом. Самим апсейлом занимаются менеджеры, я только контролирую процесс. Я вижу, что они оценивают, согласовываю это, если апсейл большой – прихожу на переговоры. И только если апсейл очень большой, я курирую его сама.
Каждая ниша уникальна. Мы стараемся менеджеру, у которого есть опыт в определенной сфере, давать аналогичные проекты. Условно, если он уже собаку съел на интернет-магазинах, то будет понимать, куда смотреть и что искать. Он даст клиентам правильные советы, подключит нужных людей – системных аналитиков, веб-аналитиков и тд. Менеджер никогда не будет апсейлить в одиночку – мы соберем сейлзтим, привлечем всех необходимых специалистов, чтобы выполнить проект максимально успешно.
Глобально менеджеру даже необязательно ориентироваться в нише клиента – у него будут специалисты, которые во всем разберутся. Его задача – организовать сам процесс. Если менеджер пока низкоскиллованный, а я вижу, что проект можно проапсейлить – я сама организую процесс, позову ребят, команду – мы все вместе разберемся и все сделаем.”
Всегда и везде нужна слаженная команда профессионалов. Хороших сотрудников можно привлечь двумя способами: найти на рынке или вырастить в собственном коллективе.
Директор IT-компании поделился собственным опытом выращивания профессионалов в компании с нуля и мыслями по поводу масштабирования компании в целом:
“Мы сами обучаем сотрудников. По достижении определенного уровня проводим внутреннее собеседование. У нас уже есть база проведенных собеседований, в том числе с клиентами, на вопросы которых мы и ориентируемся. Я скажу так – люди стали отвечать намного лучше. Конверсия выхода в клиентские проекты увеличилась. Но дело в том, что запросов от самих клиентов стало меньше.
Мое личное мнение – лучше готовить своих сотрудников к таким собеседованиям, чем не готовить. Мы однажды общались с краснодарскими коллегами, и они поделились, что, наоборот, перестали готовить. Объяснили так: когда ты сам развиваешь сотрудников, им проще уйти из компании, потому что ты прокачал их. У нас тоже была дилемма – качать или не качать. Мы выбрали первое.
Это внутренняя история разработчиков компании, где есть road map, по которому сотрудник развивается – есть грейды, экзамены, своя внутренняя игра (речь про саморазвитие человека). Нам это удобно, потому что прокачка сотрудника позволяет понять, сколько он может стоить на рынке. А для сотрудника это стимул получить зарплату больше именно в рамках компании. Поиск работы на рынке все-таки определенный стресс. А так мы даем мягкий способ увеличить зарплату в рамках самой компании за счет внутреннего развития человека.
На мой взгляд, в России для полноценного развития не хватает контрактов. В США, например, есть возможность нанимать людей и подписывать с ними контракт на определенный срок работы в компании. Раньше срока сотрудник уволиться просто не имеет права. Это позволяет компании развиваться, планировать работу и бюджет на бонусы в конце года. Например, у компании есть годовой контракт с разработчиком и он точно уверен, что получит в конце года бонус – можно более точно планировать бюджет. В России такого нет. Каждый может уволиться, когда захочет. И в этом есть сложность.
Если повезет с грамотным фрилансером, который в теме – хорошо. А офисного сотрудника нужно еще обучить – скорее всего, это будет дороже, чем найти человека с рынка. Ты обучаешь, даешь рабочее место, вкладываешь время, знания, ждешь. Но не можешь быть уверен, что человек останется в компании. А если попробуешь добавить условие в договор – например, о возврате денег в случае ухода после обучения – сотрудник легко может начать саботировать работу. К тому же надо иметь хорошие прямые контракты, чтобы предлагать конкурентную цену и сохранить сотрудника.
Аккаунт-директор IT-компании по веб-разработке в сферах E-commerce и FinTech рассказала, как у них выстроен процесс апсейла:
“Начну с того, что все менеджеры проектов находятся, в том числе, в моем подчинении. Я погружена во все их проекты – знаю, на каком они этапе, что делают и о чем договариваются с клиентом. Самим апсейлом занимаются менеджеры, я только контролирую процесс. Я вижу, что они оценивают, согласовываю это, если апсейл большой – прихожу на переговоры. И только если апсейл очень большой, я курирую его сама.
Каждая ниша уникальна. Мы стараемся менеджеру, у которого есть опыт в определенной сфере, давать аналогичные проекты. Условно, если он уже собаку съел на интернет-магазинах, то будет понимать, куда смотреть и что искать. Он даст клиентам правильные советы, подключит нужных людей – системных аналитиков, веб-аналитиков и тд. Менеджер никогда не будет апсейлить в одиночку – мы соберем сейлзтим, привлечем всех необходимых специалистов, чтобы выполнить проект максимально успешно.
Глобально менеджеру даже необязательно ориентироваться в нише клиента – у него будут специалисты, которые во всем разберутся. Его задача – организовать сам процесс. Если менеджер пока низкоскиллованный, а я вижу, что проект можно проапсейлить – я сама организую процесс, позову ребят, команду – мы все вместе разберемся и все сделаем.”
Всегда и везде нужна слаженная команда профессионалов. Хороших сотрудников можно привлечь двумя способами: найти на рынке или вырастить в собственном коллективе.
Директор IT-компании поделился собственным опытом выращивания профессионалов в компании с нуля и мыслями по поводу масштабирования компании в целом:
“Мы сами обучаем сотрудников. По достижении определенного уровня проводим внутреннее собеседование. У нас уже есть база проведенных собеседований, в том числе с клиентами, на вопросы которых мы и ориентируемся. Я скажу так – люди стали отвечать намного лучше. Конверсия выхода в клиентские проекты увеличилась. Но дело в том, что запросов от самих клиентов стало меньше.
Мое личное мнение – лучше готовить своих сотрудников к таким собеседованиям, чем не готовить. Мы однажды общались с краснодарскими коллегами, и они поделились, что, наоборот, перестали готовить. Объяснили так: когда ты сам развиваешь сотрудников, им проще уйти из компании, потому что ты прокачал их. У нас тоже была дилемма – качать или не качать. Мы выбрали первое.
Это внутренняя история разработчиков компании, где есть road map, по которому сотрудник развивается – есть грейды, экзамены, своя внутренняя игра (речь про саморазвитие человека). Нам это удобно, потому что прокачка сотрудника позволяет понять, сколько он может стоить на рынке. А для сотрудника это стимул получить зарплату больше именно в рамках компании. Поиск работы на рынке все-таки определенный стресс. А так мы даем мягкий способ увеличить зарплату в рамках самой компании за счет внутреннего развития человека.
На мой взгляд, в России для полноценного развития не хватает контрактов. В США, например, есть возможность нанимать людей и подписывать с ними контракт на определенный срок работы в компании. Раньше срока сотрудник уволиться просто не имеет права. Это позволяет компании развиваться, планировать работу и бюджет на бонусы в конце года. Например, у компании есть годовой контракт с разработчиком и он точно уверен, что получит в конце года бонус – можно более точно планировать бюджет. В России такого нет. Каждый может уволиться, когда захочет. И в этом есть сложность.
Если повезет с грамотным фрилансером, который в теме – хорошо. А офисного сотрудника нужно еще обучить – скорее всего, это будет дороже, чем найти человека с рынка. Ты обучаешь, даешь рабочее место, вкладываешь время, знания, ждешь. Но не можешь быть уверен, что человек останется в компании. А если попробуешь добавить условие в договор – например, о возврате денег в случае ухода после обучения – сотрудник легко может начать саботировать работу. К тому же надо иметь хорошие прямые контракты, чтобы предлагать конкурентную цену и сохранить сотрудника.