Блог компании Лидер·Айти

Фокус на сегментах — работа с узкими офферами

Бизнес-акселераторы учат фокусировке. Я долго думал, как же это возможно, особенно если рынок маленький. На примере не одного клиента, с которым работал, вижу, что фокусировка — это значит, что компания может сочетать в себе несколько разных офферов, упакованных как разные компании. То есть каждый оффер достаточно узкий в своём сегменте, и рядом создаётся ещё похожий. И таких офферов может быть десять-двадцать, и все они спокойно сосуществуют, например, в одном Битриксе, в одной CRM, в одной компании.

Иначе это просто превращается в попытку сфокусироваться на одном каком-то большом сегменте, который уже трудно найти и нарастить на нём выручку. Скорее, нужно выискивать точечные, узкие офферы под разные сегменты и создавать их наборы, чем пытаться найти один большой сегмент, на котором можно вырастить большую компанию. Нужно последовательно фокусироваться на каждом сегменте и не распыляться на разные.

Пример малого сегмента, пока не особо удачного, но как микрогенерация идеи.

Мы сделали решение, которое подключается к маркетплейсам, в частности к Банки.ру. Потенциальный заёмщик оставляет заявку, она с помощью нашего скрипта попадает в CRM-систему клиента: 1С Битрикс, AmoCRM или 1С и далее движется по воронке.

Банки.ру — это маркетплейс, как Выберу.ру, Сравни.ру. Онлайн-агрегатор лидов. Ранее работал с банками, страховыми компаниями. Теперь с КПК прорабатывают вопрос. Совместно с ними этим занялись.

Но оказалось, что КПК не могут выдавать займы с такой же скоростью, как и банки. В итоге мы внедрили одно решение, которое под капотом включало перепродажу партнерского банковского продукта через КПК на рельсах самого банка. По факту клиент подписывает банковский кредитный договор. Это частный случай, который не очень масштабируется.

Но этот оффер давал хорошие конверсии в диалогах с КПК. И на его основе мы можем понять, насколько узкими и адресными должны быть сегодня исходящие предложения для клиентов.

Сегодня мы должны иметь готовые наработки и экспертизу в бизнесе клиента, чтобы оставаться конкурентоспособными как компания, которая занимается заказной разработкой. Необходимо коллекционировать такие узкие точечные офферы, постепенно дополняя и наращивая портфель решений.

Идеология вместо миссии

Никогда не понимал, для чего в компаниях создаётся миссия, хотя руководители часто признают, что созданная миссия не работает.

В моём случае я никогда не прибегал к громким тезисам, чтобы замотивировать команду, а стремился создать такую систему или организацию людей, которая совместно взаимодействует с хаотичной окружающей средой за счёт упорядоченной структуры, разделения ролей и, насколько возможно, даже разделения власти.

Доверие к человеку, отсутствие иерархии, создание фасилитирующих условий и поддержка саморазвития — то, во что верю я сам.

В последнее время еще больше укрепилась моя вера в необходимость здоровых отношений внутри коллектива. Не раз слышал от бывших сотрудников, что у меня был один из самых дружелюбных и уважительных коллективов, которые они видели.

Никакая миссия в духе «мы меняем мир» не сделает людей лояльнее. Нужна не миссия компании, а идеология, которая исходит от основателя и транслируется команде.

p.s.
Коллега подсказал, что идея и миссия — это разные плоскости, которые вполне могут существовать совместно.

Миссия — это куда и зачем мы идём. Ценности — это как мы к этому идём.

Что общего между фильмом «Формула 1» с Брэдом Питтом, психологией и бизнесом?

Вчера посмотрели с женой этот фильм. Как-то пропустил его в кинотеатре. Возникло несколько интересных инсайтов. Главного героя несколько раз спрашивали: «Для чего ты занимаешься этим видом спорта?». И он объяснял свою мотивацию тем, что, когда он за рулём, он как будто перестаёт существовать и становится полностью един с автомобилем. И в конце фильма метафорически показали этот процесс, как будто он летит над трассой.

Это похоже на понятие потока из психологии, когда человек полностью сливается с тем процессом, которым он занимается, и полностью его контролирует. Это даёт особое состояние и ведёт к развитию личности, а также проработке комплексов, неврозов и других паттернов мышления.

Занимаясь бизнесом, может возникать утрата потока, когда сталкиваешься с вопросами в духе: «Зачем я это делаю?» Если ответ материальный, из разряда денег и других благ, которые приходят вслед за деньгами, это может негативно влиять на сам процесс. Когда решения становятся ригидными, и из деятельности уходит творческая составляющая, её гибкость, креатив. Человек как бы теряет состояние потока. Вместо этого повышенная мотивация на зарабатывание денег, на достижение цели приводит к более шаблонным действиям, что начинает исключать возможность заработка, как это ни парадоксально.

Возвращаясь к герою фильма, можно провести аналогию со спортсменами, подтверждая, что бизнес нельзя строить только ради денег. Только возможность управлять процессами может принести свободу и результат. Например, спортсмены, которые понимают, что их карьера начинает идти на спад из-за уходящих физических возможностей в возрасте, приближающемся к 30 годам, и не имеющие при этом адекватной замены в виде тренерства или комментаторства спортивных мероприятий, начинают возвращаться к спорту и относиться к нему под другим углом. Их уже в меньшей степени интересует престиж. Они начинают углубляться в механизмы и основы той деятельности, которой занимаются, и нередко уже в преклонном для спортсмена возрасте ставят мировые рекорды и выигрывают медали.

Вывод в том, что мотивация на достижение успеха — это полезно, но блага не могут быть самоцелью. Непременно сталкиваешься с неудачами, ограничениями внешней среды, но если ты свободен в процессе и понимаешь принципы построения бизнеса, то вне зависимости от внешних факторов создаёшь для себя условия для реализации своих задач и достижения целей. С точки зрения получения финансовых благ получаешь как бы валидацию тех процессов, которые были созданы во время ощущения единения и потока со своим проектом.

Life time value — критерий измерения успеха?

Не раз встречал мнение, что высокие LTV — это единственный критерий успеха, над которым стоит работать. Но при этом не учитываются другие, например, стоимость привлечения клиента (CAC).

Также CAC — динамический показатель и со временем изменяется в сторону увеличения. Поэтому приходится принимать во внимание ещё и нишу, в которой работает бизнес. Если рост в ней прекращается, то пересматривается ниша, либо подход к продажам.

Не всегда большой Life Time Value с корпоративным клиентом будет единственным выходом, хотя зачастую это действительно так. Но иногда и сорок клиентов, пользующихся сервисом на постоянной основе, могут приносить ощутимую и сопоставимую с одним корпоративным заказчиком выручку.

Не стоит забывать и о позиции внутри ниши. Компании, являющиеся лидером своей ниши, получают основную маржу, и этот критерий так же важен, как и LTV.

В уравнении есть и другие параметры, например — компетенции команды и те действия, которые совершают её участники для достижения целей. Вертикальный опыт, психологическое соответствие занимаемой роли/позиции — всё это очень важно на конкурентном рынке.

В частности, те офферы, с которыми идут сейлы к клиентам, и как они делают follow up'ы, насколько органично у них это получается.

Чем больше опыта в бизнесе появляется, тем больше очевидно, что нет магии и чудес, есть системная работа слаженной команды на рынках с подходящими для роста и развития условиями. Таким образом, не только один LTV — это критерий успеха, а набор внешних и внутренних факторов, которых несколько десятков, и над всеми необходимо системно работать.

Вызовы 2026 года

Нет такого канала, в котором бы я не видел неутешительных прогнозов о продажах в этом году. Конкуренция ужесточилась, а отрасль столкнулась с кризисной ситуацией.

Сравним с опытом 2018 года

8 лет назад проводил эксперимент по организации roadshow в Германии. Эти инсайты помогают мне и сегодня действовать на сложном рынке. С тех пор живу в режиме понимания, что меня окружают умные, компетентные люди и требуются постоянные действия, чтобы отстраиваться от таких конкурентов.

Что привело к таким мыслям? Нас, как российского поставщика, тогда не ждали. Было много компаний из Восточной Европы, которые уже не один год выстраивали процесс и адаптировались к высокой конкуренции. На том же рынке стало понятно, что массовые рассылки работали всё хуже и нужно уделять внимание персональному подходу к клиентам. Там я наблюдал ведение блогов у IT-компаний, построение личных брендов и так далее. Тогда же начал применять и аналогичный подход. Одним из таких решений был блог, освещающий будни IT-стартапов и важные для них вопросы. Подробно описывал эту ситуацию ранее.

Актуальность стратегии сегодня

Персональная коммуникация по-прежнему актуальна. Но качественного контента стало больше и уже недостаточно только этого. Нужны активные действия по лидогенерации и чётко сформулированное позиционирование, которое может заинтересовать клиента.

Место классической разработки никуда не делась, но нужна новая упаковка. Клиенту важно видеть экспертизу и опыт кейсов именно из его отрасли. Нужно уметь пользоваться готовыми решениями, интегрируя их между собой, создавая добавленную ценность.

Рынку нужны быстрые решения. А значит, нужно уметь адаптироваться, совмещая классическую заказную разработку, интеграторские услуги по настройке и работе с low-code/no-code решениями.

Внутреннее предпринимательство

Из этого вытекает необходимость выделения людей, которые будут хорошо погружены в каждое направление и смогут успешно его продвигать. Внутренние предприниматели, которые являются драйверами такого направления.

Что их мотивирует? Выделения доли от материнской компании — редкий случай в наших реалиях, так как не все компании имеют собственные акции. Выходом может стать совместное учреждение ООО с потенциальным лидером данного направления, если его успешность доказана результатами на практике.

Почему это не распространено, особенно в IT-сфере? Поискав на HeadHunter подобные вакансии, мы увидим единичные случаи. Возможная причина — дороговизна тестирования гипотез. Это риск, на который требуются ресурсы компании, и зачастую только фаундер берёт на себя такую ответственность.

Требуется изменение культуры. Тот же Amazon тестирует порядка 10 000 гипотез в год. Это труд команды по итеративной проверке гипотез, без которого не выстраиваются новые направления.

Вывод

Компания неизбежно должна меняться. Долгое время наш рынок был в достаточно тёплых условиях. Когда, если достаточно громко крикнешь о том, что у тебя есть разработчики, ты получишь очередь из заказов.

Сегодня компании, которые успешно применяли подходы по внутреннему предпринимательству и новым направлениям, успешно адаптируются и развиваются. Стабильность, которой сегодня многим не хватает, — это следствие изменений компании. А изменения — это непрерывный процесс.

Как вы искажаете реальность?

Уже год изучаю психологию для общего развития. Читая очередную статью, пришел к интересному выводу. Тема была связана с фрустрацией и реакцией на неё, а также с изменением поведения в состоянии тревожности. Это отлично ложится на будни предпринимателя, поэтому решил описать этот показательный пример.

Ещё в прошлом веке исследователи выяснили, что в состоянии фрустрации, а именно когда человек не может получить желаемое, может включиться одна из психологических защит — регрессия. При этом человек как бы откатывается в развитии до уровня сознания ребёнка. Также это происходит и при хронической усталости, стрессе или тревожности. При этом теряется гибкость мышления, которая так необходима для реакции на переменчивые будни. Способность учитывать множество факторов ослабевает, действия становятся шаблонными. Креативность в этом случае — первая жертва усталости.

Всё это мешает пересматривать ранее принятые решения и цели, даже если был выбран неверный путь или недооценены необходимые ресурсы. Классический кейс — пилот самолёта, у которого возникли трудности в полёте. Вместо рассмотрения смены маршрута или возврата, он под давлением обстоятельств продолжает выполнять шаблонные действия, что может привести к катастрофе.

Так и зашоренность у предпринимателя от усталости может повести по проигрышному пути. Таким образом, хобби, спорт и качественный отдых — это не просто приятность, а инструменты, которые нам необходимы для восстановления ясности мышления и фокусировки на создании перемен вокруг себя.

Как работать там, где большая конкуренция?

Вспомнилось американское шоу, где стартапы привлекают инвесторов интересными идеями. Долго думал, откуда у американцев столько интересных идей.

По теории вероятности, чем больше выборка, тем выше шансы, что в этой выборке появится прорывная концепция. Возьмём Китай. Большое число предприятий набрали такую критическую массу, что борются за мировое экономическое лидерство.

Но в то же время, теория вероятности работает и в нашу пользу. Не только на расширение одновременных попыток, но и на число последовательных попыток, сделанных одним участником.

Учитывая вышесказанное, чем больше в нише игроков, тем выше шанс, что кто-то создаст креативный подход. Чтобы повысить свои шансы, нужно делать как можно большее число экспериментов, которые иногда идут вразрез основной бизнес-модели.

Что это значит?

Не бояться отказываться от неправильных технологий, от нанятых людей, от выбранных целей.

Упорство и целеустремлённость — это важные качества. Но другая сторона медали — стагнация и оторванность от реальности. Накопленный опыт может противоречить действиям, которые необходимо совершить, а может помогать изменениям.

Эксперименты — это процесс, требующий полномочий и ресурсов. Радикальные и рискованные эксперименты требуют вовлечения собственника. Это необычно — работать руками над поиском новых концепций.

Личная готовность основателя засучить рукава и работать над рутинными процессами, соединяя глубину понимания с широтой насмотренности, — это главное конкурентное преимущество. Как шеф-повар ресторана, который погружён в операционку кухни и таким образом имеет возможность создавать новые рецепты блюд.

Стратегия на конкурентном рынке разработки

Вы слышите: «Нужно фокусироваться на лидогенерации». Но если вы не отстроились от конкурентов, какая будет эффективность?

Вы тратите время, ищете компанию, анализируете её выручку, проверяете историю в CRM. Потом открываете новое письмо и понимаете: уникального предложения нет.

Заказная разработка — зрелый рынок, у всех есть опыт, кейсы и маркетинг. Умеете делать сложные решения? Рынок полон таких участников. Это ведёт к прагматичному выбору по минимальной цене.

Что мешает вам продавать услуги по 7000 р. в час?

- Есть ли у вас убедительная упаковка? Например, сократим срок выявления дефектов или исключим 90% брака.
- Готовы ли инвестировать в долгие отношения с заказчиками?
- Готовы нанять отраслевого эксперта для пресейлов?
- Вы общаетесь с заказчиками офлайн?

Если ответ «нет» на подобные вопросы — это сигнал, что нужно действовать и строить позиционирование, а не увеличивать число лидов.

Как построить позиционирование, если вы не эксперты в клиентском бизнесе?

1. Выбрать нишу, где у вас больше всего кейсов.
2. Привлечь партнера для консалтинга в этой нише.
3. Синхронизировать с ним маркетинговые и sales процессы.
4. Выходить на пресейл на стадии консалтингового проекта.

Почему 8 из 10 агентств разработки пытаются запустить продукт и теряют ресурсы

Недавно я уволился из Rubius, чтобы заняться консалтингом по продажам для агентств IT-разработки.

Агентство — это сплав бизнесовых и IT-компетенций. Продажи зависят от их баланса, а значит нужно расшивать ограничения. Одна из главных бизнесовых ошибок — это создавать продукт, не выстроив продажи услуг.

Продажа услуг с чеком 5-10 млн — это марафон с циклом сделки в полгода и взращиванием лида до года и более. Процессы лидогенерации и пресейла требуют фокуса и системности — не про героические рывки и хаотичные продажи знакомым, а системные контакты и взращивание.

Продукт — это отдельный бизнес. Попытка тянуть оба направления одновременно часто заканчивается хаосом и выгоранием единственного собственника. Есть ли у вас соучредитель, который возьмет на себя customer development, продажи, управление разработкой и привлечение инвестиций?

Исключение, если компания фокусируется на узкой нише и продукт является кастомизируемым решением. Тогда можно говорить с клиентом на одном языке, подсвечивая бизнес-эффекты от внедрения. Но это тема отдельных постов.

Но что делать, если вы уже много усилий вложили в продукт, и в заказной разработке возникают кассовые разрывы?

1. Если бы вы начинали с нуля сегодня, зная то, что знаете — начали бы разработку этого продукта? Если нет — признать ошибку когнитивного искажения невозвратных потерь и зафиксировать убытки, пока не поздно отложить продукт.

2. Что вы потеряете, если отложите продукт на год? А что потеряете, если компания обанкротится через полгода? Если чувствуете, что можете отложить — посчитайте burn rate и максимально порежьте расходы, чтобы фондировать проекты по услугам.

3. Вы создаете продукт, так как не верите в рынок услуг? Сколько контактов вы коснулись за последний месяц? Если меньше 10 — проблема не с рынком, а с активностью. Действие — системно заняться активным поиском проекта среди базы своих контактов.

6 наблюдений по поводу рынка IT-услуг в 2025

Год работы в Rubius с корпоративным сегментом дали четкую картину: рынок IT-услуг меняется быстрее, чем компании успевают перестроиться. Что вижу прямо сейчас:

1. Увольнения в отделах продаж в связи с изменившейся структурой рынка;
2. Пересборка процессов. Если раньше sales manager мог делать что угодно, то сегодня ему нужно четко фокусироваться на лидогенерации;
3. Пересборка предложений. Все больше запроса на узкую экспертность в нише клиента;
4. Тендеры везде. Требуется отстройка по уникальным кейсам не только на входе в проект, но и для продолжения работ в следующем году;
5. Бюджеты на цифровизацию урезаются и переносятся уже второй год подряд. Это затрагивает не только внешних подрядчиков, но и внутренние заморозки найма и даже сокращение по IT-штату или по аутстафу;
6. Клиенты чаще говорят о переходе на готовое ПО, аутстаф или разработку внутри. Нужны быстрые решения с проверенным бизнес-эффектом и без обучения внешнего подрядчика.

Спрос на кастомные решения есть. Но конкуренция обострилась, снижая маржинальность вместе с новыми налогами. Это значит, что пора системнее работать над продажами.

Что из этого наблюдаете у себя?

P. S. Если нужна помощь с перестройкой процессов продаж, пишите, посмотрим вместе.

Использование нейросетей в корпоративных B2B продажах

В последнее время мы наблюдаем феноменальный прогресс нейросетей, они значительно поумнели и получили новые режимы для работы. Несмотря на то, что это уникальное изобретение, сфер применения в корпоративных B2B продажах не так много, поскольку мы не можем полноценно опираться на результаты труда ИИ.

Ограничение длины контекстного окна

В частности, я пробовал создавать отдельные чаты для каждой потенциальной сделки, загружая туда всю информацию. Таким образом формировался как бы кодекс каждого пресейл проекта.

Оказалось, что чем больше деталей в каждом проекте, тем больше нейросеть начинает забывать контекст и путаться в показаниях. По большому счету, она может помнить только 25000 токенов, что является аналогом примерно 20000 слов.

Пришел к тому, что в любом случае нужно проверять все «руками», самостоятельно изучая нюансы в документации. Максимум можно использовать нейросеть, говоря: «Приведи пример, откуда взята информация».

Улучшение навыков фасилитации переговоров и речи

Для улучшения переговорных навыков я загружаю транскрипты диалогов в нейронную сеть и получаю рекомендации. При этом я делаю анализ с помощью нескольких нейронных сетей: ChatGPT, Gemini, Claude, Grok, DeepSeek. Это дает возможность взглянуть на диалог с разных сторон.

Собирая анализ с разных нейронных сетей, важно понимать, что контента будет очень много, минимум от 60000 символов. В итоге ознакомление с ним будет занимать полчаса и больше. И здесь необходима экспертиза, чтобы выделить для себя точки роста.

Планирование дня с большим набором контекстов

Пробовал загружать свои задачи на неделю или день в нейронную сеть, получая от нее советы по приоритизации. Но столкнулся с тем, что она теряет контекст, а также не учитывает мои стратегические цели и выдает неподходящие приоритеты.

Поиск конференций

Мы можем подбирать конференции для посещения, но с оговоркой. Если запросить у нейросети подборку, то каждую конференцию придется дополнительно проверять самостоятельно.

Распознавание речи

Современные сервисы транскрибирования показывают точность на уровне до 95% по оценкам различных источников, что значительно выше, чем до появления больших языковых моделей в распознавании, когда было 45-55%.

Несмотря на путаницу со сложной технической терминологией, ошибками в словах, этим инструментом действительно можно пользоваться в повседневной работе. Чтение таких транскриптов ускоряет погружение в контекст в полтора – два раза.

Вывод

Ключевые материалы необходимо полностью изучать и ознакамливаться с ними самостоятельно, а нейросетями пользоваться как вспомогательным инструментом. Искусственный интеллект выдает правдоподобные ответы, но если мы не обладаем глубокой экспертизой, то мы не сможем использовать эту информацию и начнём распространять недостоверные знания снаружи и внутри компании.

В чем заключалась суть этой деятельности?
Это активность в рамках АБМ-маркетинга. Для чего это делается: мы хотим разговаривать с нашими клиентами на экспертном языке с целью обмена знаниями. У нас большая экспертиза в разных направлениях, а также много кейсов в каждом из них. Мы запускаем проекты, которые также запускают и наши потенциальные клиенты.

Поэтому внутри каждой ниши необходимо делиться экспертизой, обмениваться знаниями и опытом. Это разговор коллег, которым интересно общее дело, а не позиция, когда мы что-то продаем и продавливаем. Отличный способ оставаться в поле зрения друг друга!

Но почему это не быстро и создает дополнительную нагрузку на команду?
Для того чтобы готовить такие материалы или реализовывать другие активности, например совместные мероприятия с клиентом, такие как дизайн-сессии или бизнес-завтраки, требуются все те же самые действия, что и для продажи основного продукта компании (в нашем случае это заказная разработка). По сути, каждая АБМ-активность — это отдельный продукт, вокруг которого необходимо выстроить процессы.

В частности, написание статьи, которая содержит экспертные мнения, требует отправки писем или звонков по теплому нетворку, иногда даже по холодному, в том числе через пиар-отделы компаний. Требуется провести ряд диалогов, чтобы собрать мнения. Далее полученный материал нужно обработать, подготовив контент. Далее договориться с площадками, где он будет размещен, узнать об условиях и согласовать материал с каждой площадкой. Затем полученный материал нужно согласовать с каждым участником, с которыми были диалоги.

Кроме того, на статью необходимо делать промо. На все это требуются ресурсы в виде времени или бюджета. Необходимо четко понимать, что эта деятельность создает дополнительную нагрузку на людей, и если ей заниматься факультативно, то нельзя прийти к результату.

Таким образом, если мы берем менеджера по продажам, у которого KPI — это наполнение воронки и выполнение плана продаж, и нагружаем его такой активностью, мы можем увидеть, что она начнет либо саботироваться, либо выполняться очень долго. Под такие мероприятия обязательно необходимо фиксированное выделение команды и ресурсов.

В виде бонуса мы получаем десятки тысяч просмотров и повышение узнаваемости компании и экспертов, которые участвовали в диалоге. Как любая маркетинговая активность, эффект будет не сразу, это работа в долгую для построения нишевого бренда. Уже 6 лет я занимаюсь подобными активностями и могу сказать, что это лучший способ для построения теплых и доверительных отношений с коллегами на рынке.

Кстати, еще один вариант продукта — это блог в Telegram, в котором мы постим карточки после диалогов с экспертами:
https://t.me/digital_logistics_pro

Таким образом происходит переупаковка одного и того же контента. Его можно использовать много раз на разных площадках в разном виде. От коротких инсайдов о рынке до полноценного итогового аналитического исследования, как в статье выше.

Итог
Нужно стремиться показывать знания точечной проблематики. Стремиться, чтобы о компании знали. Стремиться к тому, чтобы мы отвечали на вопросы:
- почему мы справимся?
- почему нам должны доверять?
- почему нам нужно отдавать на обсчет что-то, если нас не знают?

АБМ-активность - это дорого, но ведёт к отстройке не только по цене, но и по экспертизе.