06.02.2024 12:12:25 UTC+07:00
Цифровая трансформация и IT-партнёрства: взгляд со стороны заказчика
Цифровая трансформация и IT-партнёрства: взгляд со стороны заказчика
Меня зовут Сергей Каторгин, я руковожу Центром Разработки Программного Обеспечения “Лидер-ИТ”. В рамках этого блога я общаюсь с коллегами и представителями заказчиков о создании цифровых проектов совместными усилиями с внешними подрядчиками. В этом интервью мы пообщались с Николаем Косачевым, экспертом, который имеет опыт развития коммерческих каналов сбыта и реализации цифровых сервисов на уровне СНГ, а также коммерческой трансформации с цифровой составляющей на глобальном уровне.
- Расскажешь о своем опыте? Ты говорил, что для различных проектов нанимали разные команды. Может быть, из этого опыта расскажешь о каком-то последнем или крупном сотрудничестве? Насколько успешным был в целом этот опыт?
- Когда я работал в СНГ, моя зона ответственности касалась в основном коммерческой части. Одной из обязанностей была работа с подрядчиками, инженерами и партнерами. Одной из ключевых задач было использование субподрядчиков на зеркальных условиях с нашим клиентом. Например, когда нам требовалось выполнить какую-то работу для клиента, мы привлекали исполнителей извне. При этом мы честно сообщали заказчику, что эти сотрудники не являются нашими и работают у партнёра, но обучены нами и имеют подтвержденную квалификацию. С точки зрения законодательства, это вполне рабочая схема.
При этом нужно понимать, что мы, как монобрендовая компания, были специалистами в одном типе оборудования собственного производства. Подобное сотрудничество позволяло нам реализовывать крупные проекты у любого заказчика, закрывая потребность в работе с другим оборудованием силами партнера, сохраняя при этом высокое качество услуги в целом. Именно партнёры позволяли нам получить доступ к локальным рынкам и компенсировали недостающие у нас компетенции.
- Интересно, для каких задач привлекались внешние ресурсы?
- Лично я участвовал в двух подобных историях. В первом случае привлекался партнёр для написания специализированного софта под “железо”. Это был специализированный веб-конфигуратор, который позволял параметрировать определённое оборудование. На тот момент на рынке вентиляционных систем не существовало решения подобного масштаба, и такое партнерство позволило нам закрепиться в этой нише.
Во второй истории - создание программного обеспечения совместно с партнёром для предиктивной аналитики обслуживания оборудования. С нашей стороны был доступ к заказчикам, наличие оборудования и компетенции. Партнёр выполнял роль разработчика, именно с IT-профилем, а также обеспечивал стабильность и работоспособность системы. Кроме того, они обслуживали технику не нашего профиля. Это был нетривиальный и достаточно успешный опыт.
- Я общался на конференции в Москве с коллегой из Калининграда, и он рассказывал, что компании уровня tier-1 в основном не могут найти готовый софт под свои большие масштабы, поэтому заказывают решения с рынка. Меня в этой ситуации беспокоит то, что компания, которая создаёт такие решения, становится единственным поставщиком, который может их обслуживать. Это определенные риски с одной стороны. Интересно, почему такая стратегия была выбрана в вашем случае?
В основном, мы стараемся предоставлять заказчикам набор различных инструментов для решения их задач. В чём особенность российского рынка? Например, европейские компании создают глобальные решения и применяют свой опыт, что предоставляет довольно большой объем работ постоянного и похожего характера, но на уровне мирового потребления. В случае российского рынка задачи более индивидуальны и локальны у различных заказчиков. Поэтому в каждом отдельном случае развивать компетенции вглубь становится очень сложно, и легче закрывать это партнерскими ресурсами. Не нужно следить за их загрузкой, когда они не находятся в штате. Постоянно ли для них есть проекты и т.д.
Меня зовут Сергей Каторгин, я руковожу Центром Разработки Программного Обеспечения “Лидер-ИТ”. В рамках этого блога я общаюсь с коллегами и представителями заказчиков о создании цифровых проектов совместными усилиями с внешними подрядчиками. В этом интервью мы пообщались с Николаем Косачевым, экспертом, который имеет опыт развития коммерческих каналов сбыта и реализации цифровых сервисов на уровне СНГ, а также коммерческой трансформации с цифровой составляющей на глобальном уровне.
- Расскажешь о своем опыте? Ты говорил, что для различных проектов нанимали разные команды. Может быть, из этого опыта расскажешь о каком-то последнем или крупном сотрудничестве? Насколько успешным был в целом этот опыт?
- Когда я работал в СНГ, моя зона ответственности касалась в основном коммерческой части. Одной из обязанностей была работа с подрядчиками, инженерами и партнерами. Одной из ключевых задач было использование субподрядчиков на зеркальных условиях с нашим клиентом. Например, когда нам требовалось выполнить какую-то работу для клиента, мы привлекали исполнителей извне. При этом мы честно сообщали заказчику, что эти сотрудники не являются нашими и работают у партнёра, но обучены нами и имеют подтвержденную квалификацию. С точки зрения законодательства, это вполне рабочая схема.
При этом нужно понимать, что мы, как монобрендовая компания, были специалистами в одном типе оборудования собственного производства. Подобное сотрудничество позволяло нам реализовывать крупные проекты у любого заказчика, закрывая потребность в работе с другим оборудованием силами партнера, сохраняя при этом высокое качество услуги в целом. Именно партнёры позволяли нам получить доступ к локальным рынкам и компенсировали недостающие у нас компетенции.
- Интересно, для каких задач привлекались внешние ресурсы?
- Лично я участвовал в двух подобных историях. В первом случае привлекался партнёр для написания специализированного софта под “железо”. Это был специализированный веб-конфигуратор, который позволял параметрировать определённое оборудование. На тот момент на рынке вентиляционных систем не существовало решения подобного масштаба, и такое партнерство позволило нам закрепиться в этой нише.
Во второй истории - создание программного обеспечения совместно с партнёром для предиктивной аналитики обслуживания оборудования. С нашей стороны был доступ к заказчикам, наличие оборудования и компетенции. Партнёр выполнял роль разработчика, именно с IT-профилем, а также обеспечивал стабильность и работоспособность системы. Кроме того, они обслуживали технику не нашего профиля. Это был нетривиальный и достаточно успешный опыт.
- Я общался на конференции в Москве с коллегой из Калининграда, и он рассказывал, что компании уровня tier-1 в основном не могут найти готовый софт под свои большие масштабы, поэтому заказывают решения с рынка. Меня в этой ситуации беспокоит то, что компания, которая создаёт такие решения, становится единственным поставщиком, который может их обслуживать. Это определенные риски с одной стороны. Интересно, почему такая стратегия была выбрана в вашем случае?
В основном, мы стараемся предоставлять заказчикам набор различных инструментов для решения их задач. В чём особенность российского рынка? Например, европейские компании создают глобальные решения и применяют свой опыт, что предоставляет довольно большой объем работ постоянного и похожего характера, но на уровне мирового потребления. В случае российского рынка задачи более индивидуальны и локальны у различных заказчиков. Поэтому в каждом отдельном случае развивать компетенции вглубь становится очень сложно, и легче закрывать это партнерскими ресурсами. Не нужно следить за их загрузкой, когда они не находятся в штате. Постоянно ли для них есть проекты и т.д.