06.02.2024 12:12:25 UTC+07:00
- Да ещё проблема в том, что сегодня нужно подключать множество небольших поставщиков решений. Если раньше можно было работать с несколькими крупными провайдерами, то сегодня это может быть и до 80 компаний в общем пуле решений. Плюс не забудем, что цикл жизни технологии 10 лет в среднем. А есть риски, что небольшие компании просто могут не просуществовать столько. Конечно, тут возникают вопросы: как нивелировать эти риски? Как, кстати, выбирали для себя подрядчика? По каким критериям?
Мы рассматривали вариант создания собственного отдела разработки. Также мы рассматривали вариант покупки компании с необходимыми компетенциями и, собственно, на базе их разработок запустить какой-то продукт, что ускорило бы процесс. Партнёрство - это самый минимальный вариант с точки зрения инвестиций, но с точки зрения рисков самый высокий. Мы пришли к выводу, что начнём с третьего варианта - с партнёром, с потенциалом перетекания во второй вариант, а затем уже рассмотрим возможность создания собственного отдела.
Ещё один немаловажный момент по поводу российских заказчиков: они достаточно требовательны в плане индивидуальных решений. Даже у нас в портфеле было парочка похожих проектов. Единственный нюанс- они были с глобальным уклоном. Например, когда нужно выполнить какую-то операцию и для этого нужно пройти по 30 пунктам, эффективность человека, который работает в полевых условиях, снижается. А если это готовое решение, даже отраслевое, не всегда есть возможность его кастомизировать. Да, ты его берёшь и используешь как есть.
При этом российские компании достаточно молоды, в основном до 30 лет, из которых они 15 лет находятся в стадии активной промышленной и цифровой трансформации. И необходимые на таком рынке компетенции быстро не наращиваются, поэтому с их стороны было проще отдать это на аутсорс. Особенно с учётом того, что есть много промышленных IT-интеграторов, много компаний, занимающихся подобного рода работой.
Именно поэтому, взвесив все за и против, мы пошли по пути взаимовыгодного партнерства.
- Да ещё проблема в том, что сегодня нужно подключать множество небольших поставщиков решений. Если раньше можно было работать с несколькими крупными провайдерами, то сегодня это может быть и до 80 компаний в общем пуле решений. Плюс не забудем, что цикл жизни технологии 10 лет в среднем. А есть риски, что небольшие компании просто могут не просуществовать столько. Конечно, тут возникают вопросы: как нивелировать эти риски? Как, кстати, выбирали для себя подрядчика? По каким критериям?
В общем-то, пошли по относительно нестандартному пути. Обычно готовится техническое задание, затем его уже рассматривают совместно с несколькими компаниями. В нашем случае многие вещи были новые для рынка. Даже терминология могла отличаться для тех или иных моментов. Например, разное понимание того, что является предиктивной аналитикой у разных заказчиков. В нашем случае мы вели диалог с партнёром, так как нельзя было составить чёткое техническое задание. В первом случае компания-подрядчик была лидером на рынке вентиляции, во втором случае - лидером на рынке технического обслуживания. Поэтому это тоже снижало риски.
- Это интересно, то что ты рассказываешь. Потому что, когда компания начинает самостоятельно создавать отраслевые решения, имею в виду какую-то компанию среднего размера, она начинает конкурировать с крупными корпорациями или даже иногда с государственными решениями, и вот такое партнёрство позволяет усилить друг друга. А на что, кроме лидерства на рынке, ещё смотрели при выборе партнёра?
- Здесь ещё один важный момент. В целом-то существуют методологии выбора поставщиков. Но в данном случае обе компании являлись инвесторами в этот проект, и обе компании верили тоже в эту идею. Поэтому здесь несколько иной подход. В классическом субподряде может не быть такого уровня вовлечённости со стороны партнёра.
- Про совместные стартапы понятно. Можешь поделиться, каким образом происходил выбор подрядчиков в каких-то тендерных проектах?
- Пройдя этап формирования и согласования технического задания, а также определения целей и задач, было проведено исследование рынка с приоритетом на существующих проверенных партнеров для понимания, кто может выполнить эту работу. Далее составлялся список потенциальных подрядчиков, а со стороны бизнес-единицы (заказчика) - список требований и пожеланий к исполнителю. Затем составлялся шорт-лист победителей.
Ещё один немаловажный момент по поводу российских заказчиков: они достаточно требовательны в плане индивидуальных решений. Даже у нас в портфеле было парочка похожих проектов. Единственный нюанс- они были с глобальным уклоном. Например, когда нужно выполнить какую-то операцию и для этого нужно пройти по 30 пунктам, эффективность человека, который работает в полевых условиях, снижается. А если это готовое решение, даже отраслевое, не всегда есть возможность его кастомизировать. Да, ты его берёшь и используешь как есть.
При этом российские компании достаточно молоды, в основном до 30 лет, из которых они 15 лет находятся в стадии активной промышленной и цифровой трансформации. И необходимые на таком рынке компетенции быстро не наращиваются, поэтому с их стороны было проще отдать это на аутсорс. Особенно с учётом того, что есть много промышленных IT-интеграторов, много компаний, занимающихся подобного рода работой.
Именно поэтому, взвесив все за и против, мы пошли по пути взаимовыгодного партнерства.
- Да ещё проблема в том, что сегодня нужно подключать множество небольших поставщиков решений. Если раньше можно было работать с несколькими крупными провайдерами, то сегодня это может быть и до 80 компаний в общем пуле решений. Плюс не забудем, что цикл жизни технологии 10 лет в среднем. А есть риски, что небольшие компании просто могут не просуществовать столько. Конечно, тут возникают вопросы: как нивелировать эти риски? Как, кстати, выбирали для себя подрядчика? По каким критериям?
В общем-то, пошли по относительно нестандартному пути. Обычно готовится техническое задание, затем его уже рассматривают совместно с несколькими компаниями. В нашем случае многие вещи были новые для рынка. Даже терминология могла отличаться для тех или иных моментов. Например, разное понимание того, что является предиктивной аналитикой у разных заказчиков. В нашем случае мы вели диалог с партнёром, так как нельзя было составить чёткое техническое задание. В первом случае компания-подрядчик была лидером на рынке вентиляции, во втором случае - лидером на рынке технического обслуживания. Поэтому это тоже снижало риски.
- Это интересно, то что ты рассказываешь. Потому что, когда компания начинает самостоятельно создавать отраслевые решения, имею в виду какую-то компанию среднего размера, она начинает конкурировать с крупными корпорациями или даже иногда с государственными решениями, и вот такое партнёрство позволяет усилить друг друга. А на что, кроме лидерства на рынке, ещё смотрели при выборе партнёра?
- Здесь ещё один важный момент. В целом-то существуют методологии выбора поставщиков. Но в данном случае обе компании являлись инвесторами в этот проект, и обе компании верили тоже в эту идею. Поэтому здесь несколько иной подход. В классическом субподряде может не быть такого уровня вовлечённости со стороны партнёра.
- Про совместные стартапы понятно. Можешь поделиться, каким образом происходил выбор подрядчиков в каких-то тендерных проектах?
- Пройдя этап формирования и согласования технического задания, а также определения целей и задач, было проведено исследование рынка с приоритетом на существующих проверенных партнеров для понимания, кто может выполнить эту работу. Далее составлялся список потенциальных подрядчиков, а со стороны бизнес-единицы (заказчика) - список требований и пожеланий к исполнителю. Затем составлялся шорт-лист победителей.