Блог компании Лидер·Айти

Life time value — критерий измерения успеха?

Не раз встречал мнение, что высокие LTV — это единственный критерий успеха, над которым стоит работать. Но при этом не учитываются другие, например, стоимость привлечения клиента (CAC).

Также CAC — динамический показатель и со временем изменяется в сторону увеличения. Поэтому приходится принимать во внимание ещё и нишу, в которой работает бизнес. Если рост в ней прекращается, то пересматривается ниша, либо подход к продажам.

Не всегда большой Life Time Value с корпоративным клиентом будет единственным выходом, хотя зачастую это действительно так. Но иногда и сорок клиентов, пользующихся сервисом на постоянной основе, могут приносить ощутимую и сопоставимую с одним корпоративным заказчиком выручку.

Не стоит забывать и о позиции внутри ниши. Компании, являющиеся лидером своей ниши, получают основную маржу, и этот критерий так же важен, как и LTV.

В уравнении есть и другие параметры, например — компетенции команды и те действия, которые совершают её участники для достижения целей. Вертикальный опыт, психологическое соответствие занимаемой роли/позиции — всё это очень важно на конкурентном рынке.

В частности, те офферы, с которыми идут сейлы к клиентам, и как они делают follow up'ы, насколько органично у них это получается.

Чем больше опыта в бизнесе появляется, тем больше очевидно, что нет магии и чудес, есть системная работа слаженной команды на рынках с подходящими для роста и развития условиями. Таким образом, не только один LTV — это критерий успеха, а набор внешних и внутренних факторов, которых несколько десятков, и над всеми необходимо системно работать.

Вызовы 2026 года

Нет такого канала, в котором бы я не видел неутешительных прогнозов о продажах в этом году. Конкуренция ужесточилась, а отрасль столкнулась с кризисной ситуацией.

Сравним с опытом 2018 года

8 лет назад проводил эксперимент по организации roadshow в Германии. Эти инсайты помогают мне и сегодня действовать на сложном рынке. С тех пор живу в режиме понимания, что меня окружают умные, компетентные люди и требуются постоянные действия, чтобы отстраиваться от таких конкурентов.

Что привело к таким мыслям? Нас, как российского поставщика, тогда не ждали. Было много компаний из Восточной Европы, которые уже не один год выстраивали процесс и адаптировались к высокой конкуренции. На том же рынке стало понятно, что массовые рассылки работали всё хуже и нужно уделять внимание персональному подходу к клиентам. Там я наблюдал ведение блогов у IT-компаний, построение личных брендов и так далее. Тогда же начал применять и аналогичный подход. Одним из таких решений был блог, освещающий будни IT-стартапов и важные для них вопросы. Подробно описывал эту ситуацию ранее.

Актуальность стратегии сегодня

Персональная коммуникация по-прежнему актуальна. Но качественного контента стало больше и уже недостаточно только этого. Нужны активные действия по лидогенерации и чётко сформулированное позиционирование, которое может заинтересовать клиента.

Место классической разработки никуда не делась, но нужна новая упаковка. Клиенту важно видеть экспертизу и опыт кейсов именно из его отрасли. Нужно уметь пользоваться готовыми решениями, интегрируя их между собой, создавая добавленную ценность.

Рынку нужны быстрые решения. А значит, нужно уметь адаптироваться, совмещая классическую заказную разработку, интеграторские услуги по настройке и работе с low-code/no-code решениями.

Внутреннее предпринимательство

Из этого вытекает необходимость выделения людей, которые будут хорошо погружены в каждое направление и смогут успешно его продвигать. Внутренние предприниматели, которые являются драйверами такого направления.

Что их мотивирует? Выделения доли от материнской компании — редкий случай в наших реалиях, так как не все компании имеют собственные акции. Выходом может стать совместное учреждение ООО с потенциальным лидером данного направления, если его успешность доказана результатами на практике.

Почему это не распространено, особенно в IT-сфере? Поискав на HeadHunter подобные вакансии, мы увидим единичные случаи. Возможная причина — дороговизна тестирования гипотез. Это риск, на который требуются ресурсы компании, и зачастую только фаундер берёт на себя такую ответственность.

Требуется изменение культуры. Тот же Amazon тестирует порядка 10 000 гипотез в год. Это труд команды по итеративной проверке гипотез, без которого не выстраиваются новые направления.

Вывод

Компания неизбежно должна меняться. Долгое время наш рынок был в достаточно тёплых условиях. Когда, если достаточно громко крикнешь о том, что у тебя есть разработчики, ты получишь очередь из заказов.

Сегодня компании, которые успешно применяли подходы по внутреннему предпринимательству и новым направлениям, успешно адаптируются и развиваются. Стабильность, которой сегодня многим не хватает, — это следствие изменений компании. А изменения — это непрерывный процесс.

Как вы искажаете реальность?

Уже год изучаю психологию для общего развития. Читая очередную статью, пришел к интересному выводу. Тема была связана с фрустрацией и реакцией на неё, а также с изменением поведения в состоянии тревожности. Это отлично ложится на будни предпринимателя, поэтому решил описать этот показательный пример.

Ещё в прошлом веке исследователи выяснили, что в состоянии фрустрации, а именно когда человек не может получить желаемое, может включиться одна из психологических защит — регрессия. При этом человек как бы откатывается в развитии до уровня сознания ребёнка. Также это происходит и при хронической усталости, стрессе или тревожности. При этом теряется гибкость мышления, которая так необходима для реакции на переменчивые будни. Способность учитывать множество факторов ослабевает, действия становятся шаблонными. Креативность в этом случае — первая жертва усталости.

Всё это мешает пересматривать ранее принятые решения и цели, даже если был выбран неверный путь или недооценены необходимые ресурсы. Классический кейс — пилот самолёта, у которого возникли трудности в полёте. Вместо рассмотрения смены маршрута или возврата, он под давлением обстоятельств продолжает выполнять шаблонные действия, что может привести к катастрофе.

Так и зашоренность у предпринимателя от усталости может повести по проигрышному пути. Таким образом, хобби, спорт и качественный отдых — это не просто приятность, а инструменты, которые нам необходимы для восстановления ясности мышления и фокусировки на создании перемен вокруг себя.

Как работать там, где большая конкуренция?

Вспомнилось американское шоу, где стартапы привлекают инвесторов интересными идеями. Долго думал, откуда у американцев столько интересных идей.

По теории вероятности, чем больше выборка, тем выше шансы, что в этой выборке появится прорывная концепция. Возьмём Китай. Большое число предприятий набрали такую критическую массу, что борются за мировое экономическое лидерство.

Но в то же время, теория вероятности работает и в нашу пользу. Не только на расширение одновременных попыток, но и на число последовательных попыток, сделанных одним участником.

Учитывая вышесказанное, чем больше в нише игроков, тем выше шанс, что кто-то создаст креативный подход. Чтобы повысить свои шансы, нужно делать как можно большее число экспериментов, которые иногда идут вразрез основной бизнес-модели.

Что это значит?

Не бояться отказываться от неправильных технологий, от нанятых людей, от выбранных целей.

Упорство и целеустремлённость — это важные качества. Но другая сторона медали — стагнация и оторванность от реальности. Накопленный опыт может противоречить действиям, которые необходимо совершить, а может помогать изменениям.

Эксперименты — это процесс, требующий полномочий и ресурсов. Радикальные и рискованные эксперименты требуют вовлечения собственника. Это необычно — работать руками над поиском новых концепций.

Личная готовность основателя засучить рукава и работать над рутинными процессами, соединяя глубину понимания с широтой насмотренности, — это главное конкурентное преимущество. Как шеф-повар ресторана, который погружён в операционку кухни и таким образом имеет возможность создавать новые рецепты блюд.

Стратегия на конкурентном рынке разработки

Вы слышите: «Нужно фокусироваться на лидогенерации». Но если вы не отстроились от конкурентов, какая будет эффективность?

Вы тратите время, ищете компанию, анализируете её выручку, проверяете историю в CRM. Потом открываете новое письмо и понимаете: уникального предложения нет.

Заказная разработка — зрелый рынок, у всех есть опыт, кейсы и маркетинг. Умеете делать сложные решения? Рынок полон таких участников. Это ведёт к прагматичному выбору по минимальной цене.

Что мешает вам продавать услуги по 7000 р. в час?

- Есть ли у вас убедительная упаковка? Например, сократим срок выявления дефектов или исключим 90% брака.
- Готовы ли инвестировать в долгие отношения с заказчиками?
- Готовы нанять отраслевого эксперта для пресейлов?
- Вы общаетесь с заказчиками офлайн?

Если ответ «нет» на подобные вопросы — это сигнал, что нужно действовать и строить позиционирование, а не увеличивать число лидов.

Как построить позиционирование, если вы не эксперты в клиентском бизнесе?

1. Выбрать нишу, где у вас больше всего кейсов.
2. Привлечь партнера для консалтинга в этой нише.
3. Синхронизировать с ним маркетинговые и sales процессы.
4. Выходить на пресейл на стадии консалтингового проекта.

Почему 8 из 10 агентств разработки пытаются запустить продукт и теряют ресурсы

Недавно я уволился из Rubius, чтобы заняться консалтингом по продажам для агентств IT-разработки.

Агентство — это сплав бизнесовых и IT-компетенций. Продажи зависят от их баланса, а значит нужно расшивать ограничения. Одна из главных бизнесовых ошибок — это создавать продукт, не выстроив продажи услуг.

Продажа услуг с чеком 5-10 млн — это марафон с циклом сделки в полгода и взращиванием лида до года и более. Процессы лидогенерации и пресейла требуют фокуса и системности — не про героические рывки и хаотичные продажи знакомым, а системные контакты и взращивание.

Продукт — это отдельный бизнес. Попытка тянуть оба направления одновременно часто заканчивается хаосом и выгоранием единственного собственника. Есть ли у вас соучредитель, который возьмет на себя customer development, продажи, управление разработкой и привлечение инвестиций?

Исключение, если компания фокусируется на узкой нише и продукт является кастомизируемым решением. Тогда можно говорить с клиентом на одном языке, подсвечивая бизнес-эффекты от внедрения. Но это тема отдельных постов.

Но что делать, если вы уже много усилий вложили в продукт, и в заказной разработке возникают кассовые разрывы?

1. Если бы вы начинали с нуля сегодня, зная то, что знаете — начали бы разработку этого продукта? Если нет — признать ошибку когнитивного искажения невозвратных потерь и зафиксировать убытки, пока не поздно отложить продукт.

2. Что вы потеряете, если отложите продукт на год? А что потеряете, если компания обанкротится через полгода? Если чувствуете, что можете отложить — посчитайте burn rate и максимально порежьте расходы, чтобы фондировать проекты по услугам.

3. Вы создаете продукт, так как не верите в рынок услуг? Сколько контактов вы коснулись за последний месяц? Если меньше 10 — проблема не с рынком, а с активностью. Действие — системно заняться активным поиском проекта среди базы своих контактов.

6 наблюдений по поводу рынка IT-услуг в 2025

Год работы в Rubius с корпоративным сегментом дали четкую картину: рынок IT-услуг меняется быстрее, чем компании успевают перестроиться. Что вижу прямо сейчас:

1. Увольнения в отделах продаж в связи с изменившейся структурой рынка;
2. Пересборка процессов. Если раньше sales manager мог делать что угодно, то сегодня ему нужно четко фокусироваться на лидогенерации;
3. Пересборка предложений. Все больше запроса на узкую экспертность в нише клиента;
4. Тендеры везде. Требуется отстройка по уникальным кейсам не только на входе в проект, но и для продолжения работ в следующем году;
5. Бюджеты на цифровизацию урезаются и переносятся уже второй год подряд. Это затрагивает не только внешних подрядчиков, но и внутренние заморозки найма и даже сокращение по IT-штату или по аутстафу;
6. Клиенты чаще говорят о переходе на готовое ПО, аутстаф или разработку внутри. Нужны быстрые решения с проверенным бизнес-эффектом и без обучения внешнего подрядчика.

Спрос на кастомные решения есть. Но конкуренция обострилась, снижая маржинальность вместе с новыми налогами. Это значит, что пора системнее работать над продажами.

Что из этого наблюдаете у себя?

P. S. Если нужна помощь с перестройкой процессов продаж, пишите, посмотрим вместе.

Использование нейросетей в корпоративных B2B продажах

В последнее время мы наблюдаем феноменальный прогресс нейросетей, они значительно поумнели и получили новые режимы для работы. Несмотря на то, что это уникальное изобретение, сфер применения в корпоративных B2B продажах не так много, поскольку мы не можем полноценно опираться на результаты труда ИИ.

Ограничение длины контекстного окна

В частности, я пробовал создавать отдельные чаты для каждой потенциальной сделки, загружая туда всю информацию. Таким образом формировался как бы кодекс каждого пресейл проекта.

Оказалось, что чем больше деталей в каждом проекте, тем больше нейросеть начинает забывать контекст и путаться в показаниях. По большому счету, она может помнить только 25000 токенов, что является аналогом примерно 20000 слов.

Пришел к тому, что в любом случае нужно проверять все «руками», самостоятельно изучая нюансы в документации. Максимум можно использовать нейросеть, говоря: «Приведи пример, откуда взята информация».

Улучшение навыков фасилитации переговоров и речи

Для улучшения переговорных навыков я загружаю транскрипты диалогов в нейронную сеть и получаю рекомендации. При этом я делаю анализ с помощью нескольких нейронных сетей: ChatGPT, Gemini, Claude, Grok, DeepSeek. Это дает возможность взглянуть на диалог с разных сторон.

Собирая анализ с разных нейронных сетей, важно понимать, что контента будет очень много, минимум от 60000 символов. В итоге ознакомление с ним будет занимать полчаса и больше. И здесь необходима экспертиза, чтобы выделить для себя точки роста.

Планирование дня с большим набором контекстов

Пробовал загружать свои задачи на неделю или день в нейронную сеть, получая от нее советы по приоритизации. Но столкнулся с тем, что она теряет контекст, а также не учитывает мои стратегические цели и выдает неподходящие приоритеты.

Поиск конференций

Мы можем подбирать конференции для посещения, но с оговоркой. Если запросить у нейросети подборку, то каждую конференцию придется дополнительно проверять самостоятельно.

Распознавание речи

Современные сервисы транскрибирования показывают точность на уровне до 95% по оценкам различных источников, что значительно выше, чем до появления больших языковых моделей в распознавании, когда было 45-55%.

Несмотря на путаницу со сложной технической терминологией, ошибками в словах, этим инструментом действительно можно пользоваться в повседневной работе. Чтение таких транскриптов ускоряет погружение в контекст в полтора – два раза.

Вывод

Ключевые материалы необходимо полностью изучать и ознакамливаться с ними самостоятельно, а нейросетями пользоваться как вспомогательным инструментом. Искусственный интеллект выдает правдоподобные ответы, но если мы не обладаем глубокой экспертизой, то мы не сможем использовать эту информацию и начнём распространять недостоверные знания снаружи и внутри компании.

В чем заключалась суть этой деятельности?
Это активность в рамках АБМ-маркетинга. Для чего это делается: мы хотим разговаривать с нашими клиентами на экспертном языке с целью обмена знаниями. У нас большая экспертиза в разных направлениях, а также много кейсов в каждом из них. Мы запускаем проекты, которые также запускают и наши потенциальные клиенты.

Поэтому внутри каждой ниши необходимо делиться экспертизой, обмениваться знаниями и опытом. Это разговор коллег, которым интересно общее дело, а не позиция, когда мы что-то продаем и продавливаем. Отличный способ оставаться в поле зрения друг друга!

Но почему это не быстро и создает дополнительную нагрузку на команду?
Для того чтобы готовить такие материалы или реализовывать другие активности, например совместные мероприятия с клиентом, такие как дизайн-сессии или бизнес-завтраки, требуются все те же самые действия, что и для продажи основного продукта компании (в нашем случае это заказная разработка). По сути, каждая АБМ-активность — это отдельный продукт, вокруг которого необходимо выстроить процессы.

В частности, написание статьи, которая содержит экспертные мнения, требует отправки писем или звонков по теплому нетворку, иногда даже по холодному, в том числе через пиар-отделы компаний. Требуется провести ряд диалогов, чтобы собрать мнения. Далее полученный материал нужно обработать, подготовив контент. Далее договориться с площадками, где он будет размещен, узнать об условиях и согласовать материал с каждой площадкой. Затем полученный материал нужно согласовать с каждым участником, с которыми были диалоги.

Кроме того, на статью необходимо делать промо. На все это требуются ресурсы в виде времени или бюджета. Необходимо четко понимать, что эта деятельность создает дополнительную нагрузку на людей, и если ей заниматься факультативно, то нельзя прийти к результату.

Таким образом, если мы берем менеджера по продажам, у которого KPI — это наполнение воронки и выполнение плана продаж, и нагружаем его такой активностью, мы можем увидеть, что она начнет либо саботироваться, либо выполняться очень долго. Под такие мероприятия обязательно необходимо фиксированное выделение команды и ресурсов.

В виде бонуса мы получаем десятки тысяч просмотров и повышение узнаваемости компании и экспертов, которые участвовали в диалоге. Как любая маркетинговая активность, эффект будет не сразу, это работа в долгую для построения нишевого бренда. Уже 6 лет я занимаюсь подобными активностями и могу сказать, что это лучший способ для построения теплых и доверительных отношений с коллегами на рынке.

Кстати, еще один вариант продукта — это блог в Telegram, в котором мы постим карточки после диалогов с экспертами:
https://t.me/digital_logistics_pro

Таким образом происходит переупаковка одного и того же контента. Его можно использовать много раз на разных площадках в разном виде. От коротких инсайдов о рынке до полноценного итогового аналитического исследования, как в статье выше.

Итог
Нужно стремиться показывать знания точечной проблематики. Стремиться, чтобы о компании знали. Стремиться к тому, чтобы мы отвечали на вопросы:
- почему мы справимся?
- почему нам должны доверять?
- почему нам нужно отдавать на обсчет что-то, если нас не знают?

АБМ-активность - это дорого, но ведёт к отстройке не только по цене, но и по экспертизе.

В рамках построения нишевания по логистическому направлению мы в Рубиусе связались и поговорили с участниками рынка. По итогам выпустили статью с обзором и мнениями. Читайте по ссылке о логистике и кастомных цифровых решениях — получилось очень интересно.

https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Логистика-2025:_в_какие_проекты_по_цифровизации_вкладываются_лидеры_рынка_и_почему_готовое_ПО_не_подходит_отрасли

Я активно драйвил эту активность, и это был действительно большой труд для нас.

При этом стоимость проекта для клиента будет ниже.

Это актуально не для всех заказчиков: иногда есть необходимость сохранить у себя ноу-хау, получив дополнительное рыночное преимущество. Но иногда заказчики могут пойти навстречу, получив и сниженную стоимость и созданное кастомное решение.

От заказных решений к собственным разработкам и конкурентным преимуществам

В условиях усиления конкуренции на рынке заказной разработки все более актуальным становится вопрос ухода в конкретные ниши, а также создание отраслевых решений внутри этих ниш.

Основатель компании NormStack (https://normstack.com) поделился своим опытом создания отраслевых решений для различных бизнес-сегментов.

Расскажите о компании? Как пришли к своим наработкам?
💬 «Нашу компактную команду можно классифицировать как нишевый вендор прикладных решений. Начинали мы с глубоко кастомных решений, как правило, с использованием ГИС и IoT технологий. Со временем стек технологий в наших решениях расширялся, в т. ч. возникали задачи, требующие применения мобильной платформы или аналитических алгоритмов.

В определенный момент мы реализовали систематизацию нашего фреймворка разработки, структурировав всю элементную базу на несколько модулей, и стали развивать платформу как в направлении развития отдельных модулей (например, расширение возможностей модуля BI), так и в направлении создания сквозных конструкций под прикладные решения, как, например, связка GPS-GIS-Optimization.»

Был ли опыт работы с крупными транспортными компаниями?
💬 «NormStack не сотрудничал напрямую с крупными транспортными компаниями, такими как Pony Express, Яндекс.Доставка или СДЭК, потому что, как правило, данные компании имеют существенные ресурсы инхаус-разработки для самостоятельного решения ключевых задач автоматизации своих процессов.

Тем не менее мы активно работаем с производственными компаниями, решая в том числе задачи в области логистики: автоматизация складских процессов, мониторинг парка техники, оптимизация логистической сети.»

Как вы действовали – разрабатывали под клиента и оставляли себе исключительные права или инвестировали в свои решения?
💬 На текущий момент мы как правило сохраняем за собой исключительные права на создаваемые прикладные решения, в т.ч. развивая формат поставки SaaS. Но в ряде клиентов возможен и комбинированный подход, когда ряд готовых компонент платформы поставляется по лицензии, а часть разрабатываемых «под клиента» модулей поставляются с передачей исключительных прав.

Нет ощущения, что крупные игроки стремятся создать решение для себя, как КДВ или Технониколь, и продавать его на рынке, и что с ними возрастает конкуренция?
💬 «С одной стороны, мы понимаем желание некоторых крупных игроков монетизировать собственные разработки. Но с другой стороны, также понимаем сложность процесса вывода ИТ-решений на рынок, требующего не только дополнительных инвестиций, но и намерений/возможностей реализовывать долгосрочную бизнес-стратегию.

Поэтому появление ИТ-вендоров с корнями из крупных холдингов — процесс в целом неизбежный, но у нас нет переживаний о том, что они займут существенную долю рынка в обозримой перспективе.»

Ваше мнение по поводу того, как компании будут внедрять электронные транспортные документы (ЭПД)?
💬 «Мы уверены, что внедрение ЭПД будет постепенным процессом и начнётся с покрытия наиболее сложных перевозок, а затем распространится на менее значимые сегменты. Как и в случае с системой «Честный знак», внедрение ЭПД потребует времени и практики, прежде чем оно станет массовым явлением».

Можно ли говорить о перспективности ниши, если в ней с трудом получается найти отраслевые чаты или мероприятия?
💬 «В отрасли всегда есть возможность найти сообщества и мероприятия для общения с коллегами. Если кажется, что в какой-то нише недостаточно активности, вероятно, это говорит об отсутствии сформированного рынка на данный момент.»

Часто владельцы и руководители компании по заказной разработке хотят создать продуктовое направление и продавать решение рынку. Это начинает создавать конфликт целей: с одной стороны, зарабатывать на заказной разработке сегодня, с другой стороны, зарабатывать дополнительную маржинальность на интеллектуальной собственности завтра.

При этом нечасто обсуждается такая возможность, как создавать решение под клиента, не передавая исключительные права по договору.