Блог компании Лидер·Айти

Аутсорс-проекты в Европе в сфере FinTech

Поговорили с руководителем, чья IT-компания сейчас полностью перешла на зарубежный рынок и перебазировалась в Великобританию. Самое интересное – гендир поделился их болью и своими мыслями о российском рынке.

👥  О компании

«Состав – 35 человек. Делаем полный цикл – от идеи и разработки проекта в сфере финтех до поддержки и помощи в дальнейшем развитии. С 2014 до 2021 года сама компания была зарегистрирована в Беларуси, сейчас в Британии. Работаем в основном на западный аутсорс: Британия, Великобритания, США, Германия, Франция.»

🔍  Как ищем 

«Старое доброе сарафанное радио. В 2014 году у нас был клиент, он порекомендовал нас одним, потом другим, третьим... У нас достаточно долгие клиенты, средний цикл разработки – три года. Именно потому, что у нас полный спектр услуг. Мы ведем бизнес-анализ, берем на себя весь процесс разработки, управления командой, тестингом и тд.» 

💊  Где болит

«Главное неудобство сейчас – скейлинг, из-за релокации разработчиков. У нас была большая команда в Беларуси, несколько офисов в Минске. Сейчас все разъехались и с точки зрения бизнеса стало сложнее масштабироваться. 

В частности, мы не можем нанимать людей в Беларуси – британские заказчики против того, чтобы наши разработчики там находились. Они даже готовы оплатить переезд сотрудников в другие страны. Зарубежные клиенты видят так – по щелчку пальцев одного человека в стране могут выключить интернет. А это угроза бизнесу. Прежде всего, бизнесу наших заказчиков. Мы должны были перевезти разработчиков и мы перевезли. Нанимать новых нужно в Европе, а это дорого и долго. Мы пробуем общаться с ребятами из Армении. Но кажется, как будто там нет релевантного опыта. Я делаю вывод – либо надо нанимать разработчиков с опытом в финтех, а это очень дорого, либо обучать самим. 

На входе у нас много проектов. Но их некому делать. Отдать на субподряд не можем, потому что не сможем гарантировать успех кампании. 

По мнению европейских компаний, такие страны, как Россия, Беларусь и Украина – небезопасные. В отличие от Грузии, Армении, Узбекистана и Казахстана. Свои юрлица мы вынуждены открывать в странах, где европейцы не боятся работать. Мы не можем просить помощи в разработке у наших. А просить в Европе – значит забыть о маржинальности.» 

⁉️ Что делать

«Приходится исследовать новые рынки. У нас в Беларуси остались разработчики, которые не захотели уезжать. Мы никак их не разделяем ни по какому принципу, в том числе, политическому. Мы сейчас активно изучаем рынок Кореи. Это как Япония, Гонконг или Китай. Динамично развивающийся рынок. Мы уже сделали отдельный веб-сайт и продолжаем работать в этом направлении.» 

🇷🇺  О российском рынке IT 

«Кажется, нужно изучать рынок финтеха. Сейчас хлынет очень много payment-интеграторов, будет много банкинга и микрокредитных организаций. Пока блокчейн – тема номер один в России. Я думаю, в ближайшие несколько лет в эту тему нужно бить. 

Сейчас уже действует один российский payment-интегратор – система Мир. Скорее всего, будет еще китайский UnionPay. Я подозреваю, что в будущем многое перейдет в крипту. Если посмотреть на объем, люди будут инвестировать в проекты на крипторынке. Чтобы внутри страны и за ее пределами можно было легко пересылать деньги. 

Банкинг в Европе уже очень давно и хорошо диджитализирован. Их главное отличие от нас – госрегуляторы не так сильно закручивают гайки. На уровне частного бизнеса и с точки зрения бенефита для своих сотрудников, например, большая компания из 5000 сотрудников хочет сделать небольшую микрокредитную организацию внутри компании, чтобы предоставлять своим работникам займы до зарплаты. В Беларуси такое точно не пройдет. В Британии и Европе же каждый хочет кастомизированное решение под свой бизнес. Я каждую неделю слышу новые и новые подобные запросы.»

Мы поняли, что нужно близко работать с маркетологом. Если мы понимаем, что у нас недостаточно экспертизы и мы, как сейлзы, не можем оперировать какими-то понятиями, мы идем к маркетингу и даем ему задачи по темам для статей. Например, сейчас появился запрос на education. У нас этого мало, поэтому мы стали больше про это писать. Потенциальный заказчик увидит на сайте, что у нас есть экспертиза на эту тему.»

🌎  Почему переехали в Польшу
«Потому что расширились. Нас стало очень много, ребята хотят жить и работать в Европе. Появилась возможность переехать в Польшу, получить рабочие визы. Кроме того, здорово быть ближе к клиентам. Я полгода живу в Польше и у меня уже было несколько встреч с заказчиками в живую. Вернулись те самые офлайн-митинги. Это интересный опыт.»

Менеджер по развитию бизнеса IT-компании с офисами в Польше и Грузии рассказала, как сейчас обстоят дела с сотрудниками и заказами, какую главную ошибку они обнаружили в своей работе и почему решили переехать в Польшу. 

👥  О компании
«Начинали как нативщики и разрабатывали только приложения для iOs. Потом перешли на Android, а вскоре появилась и веб-команда. Сейчас у нас больше 100 сотрудников.»

💪  Сотрудники – наш главный ресурс
«У нас есть классное направление – в летний период берем студентов на стажировку. Все лето ребят обучают синьоры. В конце мы устраиваем тестирования и собеседования, а по итогам берем их на работу. 

Готовые квалифицированные кадры тяжело найти. У нас есть практика, когда ребята просто приходят к нам в офис познакомиться. Тяжело, ничего не зная о компании, принимать оффер. Классно прийти и посмотреть, с кем тебе предстоит работать.»

👉 👉 👉 Лайфхак
«У нас во внутреннем сейлзовом чатике есть классная традиция. Еженедельно в определенной рубрике рассказываем, кто что нашел интересного за неделю. Это может быть что угодно, хоть сериал про it-сферу. Чатик очень мотивирует искать что-то новое, узнавать и делиться с остальными. Если ты за неделю не прочитал ничего нового, а в пятницу по-любому нужно что-то в этот чатик прислать - ты пойдешь и будешь искать что-то интересное специально, чтобы запостить. Потому что не хочется отставать от остальных.»

🗣 Пресейл
«Наши ребята понимают – если они хотят работать на интересных проектах, нужно участвовать и пресейл-процессе. Классно, когда вы можете пойти на звонок со своим опытным разработчиком, а на другой стороне будет сидеть CTO – они смогут разговаривать на одном языке. Вы покажете свою экспертизу и наличие кадров, которые смогут работать именно на этом проекте. И, казалось бы, разработчики могут быть недовольны тратой времени на встречи. Но мы им объяснили: хочешь классный проект? Давай вместе работать над одной целью. И в целом нет проблемы выделить полчаса-час в день на звонок.»

🎯 Субподряд и прямые контракты
«Сначала, когда штат был небольшой, мы работали через партнеров, чтобы ребята могли работать с классными брендами над интересными проектами. Изначально наша компания базировалась в Беларуси. Там очень развит рынок IT и запартнериться с кем-то было не сложно, потребность в ресурсах была всегда. 

Когда мы расширились и появилась возможность работать с прямыми заказчиками благодаря маркетингу и сейлзам на европейский и американский рынок, тогда соотношение «прямые контракты/субподряд» стало увеличиваться. Все это связано с расширением штата и работой маркетинга.»

🔔  Главная ошибка, над которой работаем
«Ошибка – тратить много времени на заказчика, с которым, если все изначально по полочкам разложить, вам не по пути. А вы с ним создаете общие встречи, выводите на них специалистов, делаете КП – все это время можно было потратить на более перспективных клиентов. Уметь понять на первых звонках или встречах, есть ли шанс в будущем поработать вместе – пока такого у нас нет. Хотим научиться квалифицировать таких заказчиков не только по обычным понятиям типа MQL/SQL, но и по человеческим факторам. И понимать, действительно ли у человека есть проблема и он обращается к вам за решением, или это просто предприниматель, который проснулся утром и у него возникла идея «хочу очередное приложение».»

✉️  Контент для клиента – на чем фокусируемся
«Лучше на эту тему говорит маркетинг. Я могу сказать, что наши заказчики точно откликаются на темы про монетизацию – как заработать денег, избежать ошибок и тд. Им не будут интересны технические статьи. При встрече я вижу, где примерно клиент проседает и потом могу ему подкинуть решение по укреплению слабого места.

Готов наш новый отчёт по исследованию аутстафф-рынка (ситуация в отрасли в июне).

В последнем опросе мы выяснили, что сейчас коллегам интереснее всего послушать, «как у других». Поэтому главной целью исследования стал подробный срез рынка. Мы спрашивали, что коллеги видят в аутстаф-чатах, что интересного слышат на конференциях, откуда черпают идеи, как справляются с кризисом, какие цели на этот год ставят заново, а какие корректируют.

В исследовании участвовало 22 компании с разной численностью, локацией и сферой деятельности.

В целом тенденции такие:
🟢 Финтех и Ecommerce растут;
🟢 Большинство продаж - партнёрские;
🟢 Рейты и зарплаты в основном остаются на прежнем докризисном уровне.

Более подробно об этих и других тенденциях смотрите в отчете по ссылке https://vc.ru/u/453906-sergey-katorgin/462045-situaciya-autstaff-rynka-v-iyune

Часть 2️⃣

Продолжаем разговор про влияние кризиса на IT  – что происходит и как с этим быть.

✅  Бенчи 

После начала спецоперации и до мая ситуация не менялась. В мае бенч сильно увеличился, требования стали выше. Плюс вакансий на одну заявку стало больше. Многих разработчиков сократили и они вышли  на рынок. Компании, которые раньше заказывали аутсорс и аутстафф, вложились в свои hr-отделы и начали брать людей с рынка. А те, кто все-таки ищет аутстафферов, собеседуют на одну вакансию по 10-20 человек. У них сейчас большой выбор. Не могу сказать, что риски для компаний увеличились, они просто точно выбирают сейчас самое лучшее – выбор на рынке огромный.


✅  Обучение и конференции

Последняя конференция, на которую мы ездили сами – по управленческому учету для руководителей, в Москве. Благодаря этому мероприятию мы пришли к выводу, что нам нужен финансовый директор. И нужно более плотно заниматься управленческим учетом – считать некоторые важные метрики, которые раньше игнорировали. 

Еще мы отправили на РИФ одного сейлзменеджера. Он там со всеми познакомился, пообщался, обменялся контактами – на таких мероприятиях все обычно очень дружелюбные. А после он прошелся по собранным контактам и услышал то же, о чем я говорил в самом начале беседы – «потом, не сейчас, приходите после кризиса».


✅  Планы

Лично я сейчас встречаюсь с руководителями и владельцами компаний, общаюсь с ними на предмет поиска вариантов решений. Созваниваюсь с ребятами, появляются мысли с кем-то запартнериться более плотно. 

По большому счету мы находимся в поиске, ищем разные варианты – в частности, прорабатываем план продаж за рубеж. Для этого планируем подружиться с одним из продажников, которого хотели взять в штат еще до кризиса, но не успели – он использует свои инструменты продаж различных продуктов за рубежом. Попробуем с ним поработать в качестве партнеров. 

Еще одна мысль - предложить компаниям, чтобы они продавали наших разработчиков с навыками зарубежных коммуникаций. На днях как раз прошло собеседование одного из наших специалистов, который знает английский. Вообще мы начали более скурпулезно готовить разработчиков к собеседованиям – даем им больше данных и знаний, которые могут пригодиться. 

И еще один важный момент – до осени бюджеты на аутстафф (и не только) уже сформированы. Мы в режиме ожидания до конца лета – там будет ясно, останутся ли те разработчики, кто уже задействован, на своих проектах.

В целом я думаю, что надо работать, как работали. И возможно, в процессе рынок все-таки перезапустится. Любой кризис рано или поздно заканчивается. Самый большой – Великая депрессия, длился несколько лет. Остальные – ковидный, например, рассосался за 4-5 месяца. Хотя и был мировым. Я уверен, что рынок перезапустится. Мир сейчас гибок и быстр, информация распространяется молниеносно. Я не верю, что кризис затянется на долгий срок.

CEO IT-компании в интервью поделился с нами, как нынешняя ситуация отразилась на работе его компании. В первой части поговорим про их модель работы до кризиса и рынок интеграторов на данный момент. Во второй части директор поделится мыслями про сам кризис и расскажет о планах компании на будущее.

👥 О компании
Мы существуем на рынке с 2015 года. Работаем на PHP-фреймворках laravel и symfony. До известных событий в штате было около 50 сотрудников. За последние три-четыре месяца численность сократилась до 40, из которых около 30 — разработчики. Сейчас большинство из них работает в банковской сфере, ритейле, e-commers и на стартапах.

Часть 1️⃣

✅ Модель работы до кризиса

За все семь лет работы мы никогда не занимались прямыми продажами. У нас были друзья — агентства, с которыми мы взаимодействовали и предоставляли им разработчиков как на фиксовые проекты, так и на аутстаффинг. С агентствами-интеграторами у нас было порядка 30 контрактов. Прямых продаж, как таковых, не было – меньше 25%. Но еще до кризиса мы стали думать в эту сторону, изучать возможности и общаться с разными компаниями. Наняли продажника. Но сейчас, грубо говоря, все «отдыхают» — говорят «давайте попозже», «мы пока своими силами» или «присылайте анкету, после кризиса мы к ней вернемся».

Стратегия работы через партнеров хороша для старта. Мы довольно давно поняли, что выросли из нее. Когда закончился ковидный кризис и произошел резкий рост рынка IT – все наши разработчики были загружены. Но мы понимали, что из-за ухода на удаленку (как следствие — появления возможности работать на любую компанию в любой точке мира) мы стали менее конкурентоспособными. Мы не можем платить людям достаточные для удержания в компании зарплаты, работая с партнерами. И мы подумали, что пора уходить на прямых клиентов.

Если была выстроена модель ленивого субподряда (а с некоторыми компаниями дружишь и работаешь по 5-7 лет) – тебя просто знают и поэтому просят твоих разработчиков. И вдруг компания оказывается без продаж и пытается выстроить их на упавшем рынке. Не очень понятно, как именно это сделать. Я думаю, самое важное сейчас — загрузить тех, кто не загружен и кого сняли с проектов.

✅ Рынок консультаций и интеграторы

Консультанты на рынке – это, например, бывший коммерческий директор или руководитель IT-компании. Он устал в ней работать, набрал знаний и решил за деньги обучать агентства развитию. Только он обладатель знаний, которые были актуальны в его время. А сейчас новое время и нужны новые гипотезы.

На рынке явно виден один тренд: «хочешь IT-компанию? Давай мы поможем ее раскачать»
Буквально недавно познакомился с одним парнем и заказал у него консультацию. Получил предложение познакомиться с крупным интегратором – есть теория, что через них можно получить более интересные и крупные заказы. К сожалению, гипотеза не подтвердилась.

Еще про интеграторов. Заказы у них есть, но их стало гораздо меньше. Они не готовы сейчас давать работу внешним партнерам, т.к. у самих в компании по 2000 человек и их нужно загрузить в первую очередь. В будущем, когда кризис закончится, они, конечно, готовы продолжать сотрудничество. Недавно созванивался с коллегой, который владеет битрикс-агентством. После начала спецоперации он сократил бОльшую часть людей, оставил только миддл-плюс и сениоров (тех, кто хорошо продается) – это позволило компании хоть как-то выйти в небольшой плюс.

В следующем посте продолжение разговора – про конференции в кризис, обучение и планы на будущее.

Мы знакомы с одной крупной компанией (около 500 сотрудников), которая за 10 лет существования прокачалась до сотни человек за счет создания собственной школы. В школе есть определенная психология работы и целая философия. Важно, насколько человеку интересна сама разработка, а не только деньги. Сейчас в этой компании другая бизнес-модель из-за большого количества сотрудников. Но раскачались они именно благодаря созданию школы. 

Со временем есть смысл трансформироваться, чтобы притягивать тех, кто плавает на рынке в поисках работы, а не только обучать. Та компания начала качать отделы продаж, делать ивенты для крупных клиентов, расширили партнерскую сеть и со временем заместили своими специалистами разработчиков партнеров. Это очень крутая модель развития. Не каждый руководитель сможет быстро ее повторить, для этого нужно иметь определенный тип личности. Но стратегия очень даже рабочая.”

Про апсейл и поиск сотрудников

Аккаунт-директор IT-компании по веб-разработке в сферах E-commerce и FinTech рассказала, как у них выстроен процесс апсейла:

“Начну с того, что все менеджеры проектов находятся, в том числе, в моем подчинении. Я погружена во все их проекты – знаю, на каком они этапе, что делают и о чем договариваются с клиентом. Самим апсейлом занимаются менеджеры, я только контролирую процесс. Я вижу, что они оценивают, согласовываю это, если апсейл большой – прихожу на переговоры. И только если апсейл очень большой, я курирую его сама.

Каждая ниша уникальна. Мы стараемся менеджеру, у которого есть опыт в определенной сфере, давать аналогичные проекты. Условно, если он уже собаку съел на интернет-магазинах, то будет понимать, куда смотреть и что искать. Он даст клиентам правильные советы, подключит нужных людей – системных аналитиков, веб-аналитиков и тд. Менеджер никогда не будет апсейлить в одиночку – мы соберем сейлзтим, привлечем всех необходимых специалистов, чтобы выполнить проект максимально успешно. 

Глобально менеджеру даже необязательно ориентироваться в нише клиента – у него будут специалисты, которые во всем разберутся. Его задача  – организовать сам процесс. Если менеджер пока низкоскиллованный, а я вижу, что проект можно проапсейлить – я сама организую процесс, позову ребят, команду – мы все вместе разберемся и все сделаем.”

Всегда и везде нужна слаженная команда профессионалов. Хороших сотрудников можно привлечь двумя способами: найти на рынке или вырастить в собственном коллективе. 

Директор IT-компании поделился собственным опытом выращивания профессионалов в компании с нуля и мыслями по поводу масштабирования компании в целом:

“Мы сами обучаем сотрудников. По достижении определенного уровня проводим внутреннее собеседование. У нас уже есть база проведенных собеседований, в том числе с клиентами, на вопросы которых мы и ориентируемся. Я скажу так – люди стали отвечать намного лучше. Конверсия выхода в клиентские проекты увеличилась. Но дело в том, что запросов от самих клиентов стало меньше. 

Мое личное мнение – лучше готовить своих сотрудников к таким собеседованиям, чем не готовить. Мы однажды общались с краснодарскими коллегами, и они поделились, что, наоборот, перестали готовить. Объяснили так: когда ты сам развиваешь сотрудников, им проще уйти из компании, потому что ты прокачал их. У нас тоже была дилемма – качать или не качать. Мы выбрали первое. 

Это внутренняя история разработчиков компании, где есть road map, по которому сотрудник развивается – есть грейды, экзамены, своя внутренняя игра (речь про саморазвитие человека). Нам это удобно, потому что прокачка сотрудника позволяет понять, сколько он может стоить на рынке. А для сотрудника это стимул получить зарплату больше именно в рамках компании. Поиск работы на рынке все-таки определенный стресс. А так мы даем мягкий способ увеличить зарплату в рамках самой компании за счет внутреннего развития человека. 

На мой взгляд, в России для полноценного развития не хватает контрактов. В США, например, есть возможность нанимать людей и подписывать с ними контракт на определенный срок работы в компании. Раньше срока сотрудник уволиться просто не имеет права. Это позволяет компании развиваться, планировать работу и бюджет на бонусы в конце года. Например, у компании есть годовой контракт с разработчиком и он точно уверен, что получит в конце года бонус – можно более точно планировать бюджет. В России такого нет. Каждый может уволиться, когда захочет. И в этом есть сложность. 

Если повезет с грамотным фрилансером, который в теме – хорошо. А офисного сотрудника нужно еще обучить – скорее всего, это будет дороже, чем найти человека с рынка. Ты обучаешь, даешь рабочее место, вкладываешь время, знания, ждешь. Но не можешь быть уверен, что человек останется в компании. А если попробуешь добавить условие в договор – например, о возврате денег в случае ухода после обучения – сотрудник легко может начать саботировать работу. К тому же надо иметь хорошие прямые контракты, чтобы предлагать конкурентную цену и сохранить сотрудника.

Мы провели интервью с тремя руководителями IT-компаний и предлагаем ознакомится с некоторыми выводами из их опыта:

Руководитель направления в IT-компании, занимающейся веб-разработкой высоконагруженных проектов:
"Была и ошибка в продажах, конечно. К нам пришёл клиент, который хотел разработать очень большую, сложную, дорогую систему и, по-хорошему, нужно было это все оценивать отдельно и делать поэтапно.

Сначала оценивать техническую документацию, писать ее, на основании этой документации переходить к оценке прототипа и прочее, прочее.

Я испугалась и подумала, что если сейчас с клиентом не подпишусь на весь громадный объем на несколько миллионов, он уйдет и ко мне не вернется.

И мне не захотелось подписываться на какие-то там 200-300 тысяч за разработку технической документации. Мне хотелось сразу взять весь кусок, и чтобы хорошо всем было. Это была ошибка.

На самом деле, тогда это как-то мы вырулили, и систему все-таки сделали. Клиент остался доволен и мы ее сдали, но глобально для меня это был урок на всю жизнь.

Потому что мы потратили огромное количество времени на отладки, на переделки. Хорошо, что проект, с какой-то минимальной рентабельностью все таки выплыл. Но это было везение, что вообще мы его сдали. Но на всю жизнь я запомнила, что больше так делать не надо — это был fix прайс.”

Директор IT-компании:
“Эта ошибка нас преследует, что мы сконцентрировались именно на аутстафе (брали талантливых ребят к себе на ставку и за неделю находили им проект).

Сегодня мы понимаем, что происходит снижение потребности на рынке именно аутстафа. Так сложилось, что у нас одна из ключевых экспертиз - тестирование. А это первая вещь, на которой всегда экономит заказчик. Поэтому с аутстафом сейчас сложности и мы перепрофилируемся в сторону аутсорса.

Конечно нет ничего проще чем продать хорошего специалиста и отслеживать только его мотивацию и когда деньги пришли. Но видно, что сегодня становится меньше потребностей в таких услугах. И больше надо на аутсорсе сконцентрироваться и комплексные услуги предлагать, а не только рабочие руки.

Еще одним фактором, что мы сконцентрировались на продаже услуги "под ключ”, является предположение, что крупные компании сейчас предпочитают брать экспертов к себе в штат.”

CEO веб-студии поделилась своим опытом поиска новых ниш:
“Пандемия существенно изменила рынок, и мы, имея много кейсов с медиками, решили запустить рекламу на медицинские учреждения.

Мне казалось у нас есть перспективы: я рассчитывала, что сейчас начнут выделять деньги на эту тему. Потому что выгоднее, например, онлайн оплату запустить, чтобы пациент в очередях не сидел, а дома записывался и оплачивал.

Мы разработали посадочную страницу на своем сайте, посвященную исключительно медицинским учреждениям. Предлагали и разработку, и доработку, и личный кабинет.

Мы спарсили базу медицинских и диагностических центров, клиник и запустили рекламу. Всё было проработано: визуал, офферы, посадочная.

Но это гипотеза не выгорела.

Мы не проводили предварительного общения с медучреждениями на предмет их потребностей, у нас не было на это времени. Я полагалась только на свою идею и мы её протестировали очень быстро. Результат — "0". Считали что необходимо тестировать гипотезу максимум за одну неделю.

Возможно потому, что у нас такой менталитет в России, что надо все максимально быстро делать, но к сожалению это не всегда возможно. По факту же, часто получается что ты генерируешь ряд идей, они не срабатывают, а потом гипотезы заканчиваются совсем. И приходишь к тому, что надо пойти и пообщаться с конечным пользователем. Личный контакт — очень важная вещь.”

Возможно выбрать несколько ответов. Ссылки для ознакомления:

https://summermerge.ru/
https://balticdigitaldays.ru/
https://agima.partners/weekend
https://ural-digital-weekend.ru/
https://conf.mediasoft.team/
https://arda-online.timepad.ru/event/2065246/
https://hawkingbros.timepad.ru/event/2050280/

1. В 2016 году мы перестали работать по FixPrice модели, и выручка стала стабильно превышать расходы. До этого постоянно балансировали на грани рентабельности. Это происходило в связи с тем, что изначальные оценки проектов расходились с конечными в силу ряда внешних факторов. Например, одно из самых частых было - это изменения в проекте со стороны клиента. В пике было - вместо одного запланированного месяца, мы делали проект 7 месяцев.

2. Перестали распыляться по технологиям, сфокусировались на Java и Angular, что позволило нам перейти в HR направлении от хаотичного поиска специалистов с рынка к управляемому росту с помощью обучения, и в Sales части также позволило выработать структурированные процессы. До этого, в силу большого стека и маленькой команды, мы иногда не могли обеспечить достаточного качества реализации задач, а также удерживать перспективных специалистов.

3. Третью ошибку я бы больше описал как гипотезу, которую мы тестируем сейчас. В наших договорах не был прописан минимальный ежемесячный объем выкупа часов специалистов. Мы думали, что работаем в аутстаф-модели, но по факту получалось, что мы действуем по схеме аутсорс по t&m. При аутсорс схеме заказчик может в любой момент отказаться от предоставленных специалистов без каких-либо неустоек. При таком подходе, стоимость часа должна быть выше, чем в аутстаф-договорах, так как необходимо страховать риски внезапного переключения специалистов между проектами.

С вами Сергей Каторгин, директор Центра разработки «Лидер-IT». Собрали еще несколько выдержек из проведенных диалогов об ошибках и выводах, представляем вашему вниманию.

Digital-агентство:
«Мы пробовали расшириться, стать полносервисным агентством, включить в список услуг и SEO, и SMM, и контекст, и перфоманс. Это потребовало какого-то огромного набора людей одновременно, построения продаж, везде необходимы были усилия. Потому мы это cделали, что у нас были клиенты с такими запросами. Не сработало, у нас не хватило сил это развивать - нужно было значительно вкладываться финансово и эмоционально.

Может быть в будущем, а пока приходится на чем-то концентрироваться. Не хочется так, к примеру - мы с клиентами работаем долго, они у нас запрашивают какие-то услуги. Мы, конечно, можем сами их внутри вырастить или каким-то образом организовать, но они будут не того уровня, как остальные наши компетенции. К примеру, мы делаем классный UX, они очень довольны. Или разработка - все работает, летает. И тут SMM внезапно на среднем уровне - у клиента отношение конечно уже поменяется. У нас есть партнеры, когда нас спрашивают о каких-то не профильных услугах, мы всегда можем посоветовать их.»

IT-компания (аутстафф в сегменте Enterprise):
«Первое, что на память приходит - это то, что можно быстро создать отдел продаж, взяв крутого сейла. Выдать ему много денег, чтобы он нанял команду и эта команда приносила тонны выручки.

Звучит правдоподобно, что можно найти крутого специалиста и вроде все должно получиться. На деле оказалось, что потратили примерно миллионов пять за четыре месяца и результат минимальный.

Мы рассчитывали на массовость. Думали что можно взять много разношерстных специалистов крутых. В итоге очень сложно выстроить между ними коммуникацию. На нашем рынке массовость работает только при небольших чеках. Например, когда компания занимается SEO-услугами или контекстом и у них средний чек 20 - 30 тыс. руб. В этом случае можно взять базу предприятий или купить базу телефонов директоров и обзванивать их, предлагать услуги. Такое в нашем случае мало будет применимо, в индивидуальном порядке надо уметь работать, если говорить о больших чеках. Всегда надо уметь индивидуально находить ЛПР, либо в тендерах участвовать. В целом нюансов много.

Вывод получился такой, что нужно выращивать в индивидуальном порядке людей, которые будут заниматься продажами. Сами продажи делить на несколько этапов, чтобы клиент не был завязан на конкретном специалисте. Поэтому отдела продаж у нас как такового нет. Этим сейчас больше занимаются аккаунты. У них мотивация в индивидуальном порядке.

Продажа у нас разделена на несколько этапов. Условно - есть человек, который приходит, знакомится и заключает контракт. Далее аккаунты - они ведут клиента.

На первом этапе главная цель продажника - это получить контакты и отработать с клиентом на отлично. Показать, что за компания, что у нас отличный сервис, а потом уже его передать дальше в воронку другим специалистам. Они уже будут выполнять более техническую часть работы.

Так как контракты обычно долгие, если человек, который изначально продавал, уйдет с этой клиентской базой, то он с ней ничего не сделает. Клиент выбирает компанию, он с нами работает и им уже занимаются другие люди.»

Агентство разработки (PHP, Bitrix, Laravel):
«Наверное, такой ошибкой было выйти на западный рынок прямо сразу, напрямую. Мы для этого разработали сайт, но заложили туда весь контент исходя из своего менталитета. Год пытались крутить контекст. Ничего не получалось. Конечно приходили какие-то клиенты, но они были совсем нецелевые. После этого мы взяли копирайтера, непосредственно европейца, у которого было понимание местной айтишки. Он помог сильно исправить контент на сайте и стало лучше.»

Заключительную заметку хотелось бы добавить из опыта нашей компании. На графике приведены две ключевые точки, в которых мы исправили ошибки, не позволявшие нам расти.