Блог компании Лидер·Айти
Полезные статьи о разработке ПО, автоматизации бизнеса, управлении проектами и опыте реализации сложных решений.
11.07.2022 23:23:01 UTC+07:00
CEO IT-компании в интервью поделился с нами, как нынешняя ситуация отразилась на работе его компании. В первой части поговорим про их модель работы до кризиса и рынок интеграторов на данный момент. Во второй части директор поделится мыслями про сам кризис и расскажет о планах компании на будущее.
👥 О компании
Мы существуем на рынке с 2015 года. Работаем на PHP-фреймворках laravel и symfony. До известных событий в штате было около 50 сотрудников. За последние три-четыре месяца численность сократилась до 40, из которых около 30 — разработчики. Сейчас большинство из них работает в банковской сфере, ритейле, e-commers и на стартапах.
Часть 1️⃣
✅ Модель работы до кризиса
За все семь лет работы мы никогда не занимались прямыми продажами. У нас были друзья — агентства, с которыми мы взаимодействовали и предоставляли им разработчиков как на фиксовые проекты, так и на аутстаффинг. С агентствами-интеграторами у нас было порядка 30 контрактов. Прямых продаж, как таковых, не было – меньше 25%. Но еще до кризиса мы стали думать в эту сторону, изучать возможности и общаться с разными компаниями. Наняли продажника. Но сейчас, грубо говоря, все «отдыхают» — говорят «давайте попозже», «мы пока своими силами» или «присылайте анкету, после кризиса мы к ней вернемся».
Стратегия работы через партнеров хороша для старта. Мы довольно давно поняли, что выросли из нее. Когда закончился ковидный кризис и произошел резкий рост рынка IT – все наши разработчики были загружены. Но мы понимали, что из-за ухода на удаленку (как следствие — появления возможности работать на любую компанию в любой точке мира) мы стали менее конкурентоспособными. Мы не можем платить людям достаточные для удержания в компании зарплаты, работая с партнерами. И мы подумали, что пора уходить на прямых клиентов.
Если была выстроена модель ленивого субподряда (а с некоторыми компаниями дружишь и работаешь по 5-7 лет) – тебя просто знают и поэтому просят твоих разработчиков. И вдруг компания оказывается без продаж и пытается выстроить их на упавшем рынке. Не очень понятно, как именно это сделать. Я думаю, самое важное сейчас — загрузить тех, кто не загружен и кого сняли с проектов.
✅ Рынок консультаций и интеграторы
Консультанты на рынке – это, например, бывший коммерческий директор или руководитель IT-компании. Он устал в ней работать, набрал знаний и решил за деньги обучать агентства развитию. Только он обладатель знаний, которые были актуальны в его время. А сейчас новое время и нужны новые гипотезы.
На рынке явно виден один тренд: «хочешь IT-компанию? Давай мы поможем ее раскачать»
Буквально недавно познакомился с одним парнем и заказал у него консультацию. Получил предложение познакомиться с крупным интегратором – есть теория, что через них можно получить более интересные и крупные заказы. К сожалению, гипотеза не подтвердилась.
Еще про интеграторов. Заказы у них есть, но их стало гораздо меньше. Они не готовы сейчас давать работу внешним партнерам, т.к. у самих в компании по 2000 человек и их нужно загрузить в первую очередь. В будущем, когда кризис закончится, они, конечно, готовы продолжать сотрудничество. Недавно созванивался с коллегой, который владеет битрикс-агентством. После начала спецоперации он сократил бОльшую часть людей, оставил только миддл-плюс и сениоров (тех, кто хорошо продается) – это позволило компании хоть как-то выйти в небольшой плюс.
В следующем посте продолжение разговора – про конференции в кризис, обучение и планы на будущее.
👥 О компании
Мы существуем на рынке с 2015 года. Работаем на PHP-фреймворках laravel и symfony. До известных событий в штате было около 50 сотрудников. За последние три-четыре месяца численность сократилась до 40, из которых около 30 — разработчики. Сейчас большинство из них работает в банковской сфере, ритейле, e-commers и на стартапах.
Часть 1️⃣
✅ Модель работы до кризиса
За все семь лет работы мы никогда не занимались прямыми продажами. У нас были друзья — агентства, с которыми мы взаимодействовали и предоставляли им разработчиков как на фиксовые проекты, так и на аутстаффинг. С агентствами-интеграторами у нас было порядка 30 контрактов. Прямых продаж, как таковых, не было – меньше 25%. Но еще до кризиса мы стали думать в эту сторону, изучать возможности и общаться с разными компаниями. Наняли продажника. Но сейчас, грубо говоря, все «отдыхают» — говорят «давайте попозже», «мы пока своими силами» или «присылайте анкету, после кризиса мы к ней вернемся».
Стратегия работы через партнеров хороша для старта. Мы довольно давно поняли, что выросли из нее. Когда закончился ковидный кризис и произошел резкий рост рынка IT – все наши разработчики были загружены. Но мы понимали, что из-за ухода на удаленку (как следствие — появления возможности работать на любую компанию в любой точке мира) мы стали менее конкурентоспособными. Мы не можем платить людям достаточные для удержания в компании зарплаты, работая с партнерами. И мы подумали, что пора уходить на прямых клиентов.
Если была выстроена модель ленивого субподряда (а с некоторыми компаниями дружишь и работаешь по 5-7 лет) – тебя просто знают и поэтому просят твоих разработчиков. И вдруг компания оказывается без продаж и пытается выстроить их на упавшем рынке. Не очень понятно, как именно это сделать. Я думаю, самое важное сейчас — загрузить тех, кто не загружен и кого сняли с проектов.
✅ Рынок консультаций и интеграторы
Консультанты на рынке – это, например, бывший коммерческий директор или руководитель IT-компании. Он устал в ней работать, набрал знаний и решил за деньги обучать агентства развитию. Только он обладатель знаний, которые были актуальны в его время. А сейчас новое время и нужны новые гипотезы.
На рынке явно виден один тренд: «хочешь IT-компанию? Давай мы поможем ее раскачать»
Буквально недавно познакомился с одним парнем и заказал у него консультацию. Получил предложение познакомиться с крупным интегратором – есть теория, что через них можно получить более интересные и крупные заказы. К сожалению, гипотеза не подтвердилась.
Еще про интеграторов. Заказы у них есть, но их стало гораздо меньше. Они не готовы сейчас давать работу внешним партнерам, т.к. у самих в компании по 2000 человек и их нужно загрузить в первую очередь. В будущем, когда кризис закончится, они, конечно, готовы продолжать сотрудничество. Недавно созванивался с коллегой, который владеет битрикс-агентством. После начала спецоперации он сократил бОльшую часть людей, оставил только миддл-плюс и сениоров (тех, кто хорошо продается) – это позволило компании хоть как-то выйти в небольшой плюс.
В следующем посте продолжение разговора – про конференции в кризис, обучение и планы на будущее.
08.07.2022 00:24:15 UTC+07:00
Про апсейл и поиск сотрудников
Аккаунт-директор IT-компании по веб-разработке в сферах E-commerce и FinTech рассказала, как у них выстроен процесс апсейла:
“Начну с того, что все менеджеры проектов находятся, в том числе, в моем подчинении. Я погружена во все их проекты – знаю, на каком они этапе, что делают и о чем договариваются с клиентом. Самим апсейлом занимаются менеджеры, я только контролирую процесс. Я вижу, что они оценивают, согласовываю это, если апсейл большой – прихожу на переговоры. И только если апсейл очень большой, я курирую его сама.
Каждая ниша уникальна. Мы стараемся менеджеру, у которого есть опыт в определенной сфере, давать аналогичные проекты. Условно, если он уже собаку съел на интернет-магазинах, то будет понимать, куда смотреть и что искать. Он даст клиентам правильные советы, подключит нужных людей – системных аналитиков, веб-аналитиков и тд. Менеджер никогда не будет апсейлить в одиночку – мы соберем сейлзтим, привлечем всех необходимых специалистов, чтобы выполнить проект максимально успешно.
Глобально менеджеру даже необязательно ориентироваться в нише клиента – у него будут специалисты, которые во всем разберутся. Его задача – организовать сам процесс. Если менеджер пока низкоскиллованный, а я вижу, что проект можно проапсейлить – я сама организую процесс, позову ребят, команду – мы все вместе разберемся и все сделаем.”
Всегда и везде нужна слаженная команда профессионалов. Хороших сотрудников можно привлечь двумя способами: найти на рынке или вырастить в собственном коллективе.
Директор IT-компании поделился собственным опытом выращивания профессионалов в компании с нуля и мыслями по поводу масштабирования компании в целом:
“Мы сами обучаем сотрудников. По достижении определенного уровня проводим внутреннее собеседование. У нас уже есть база проведенных собеседований, в том числе с клиентами, на вопросы которых мы и ориентируемся. Я скажу так – люди стали отвечать намного лучше. Конверсия выхода в клиентские проекты увеличилась. Но дело в том, что запросов от самих клиентов стало меньше.
Мое личное мнение – лучше готовить своих сотрудников к таким собеседованиям, чем не готовить. Мы однажды общались с краснодарскими коллегами, и они поделились, что, наоборот, перестали готовить. Объяснили так: когда ты сам развиваешь сотрудников, им проще уйти из компании, потому что ты прокачал их. У нас тоже была дилемма – качать или не качать. Мы выбрали первое.
Это внутренняя история разработчиков компании, где есть road map, по которому сотрудник развивается – есть грейды, экзамены, своя внутренняя игра (речь про саморазвитие человека). Нам это удобно, потому что прокачка сотрудника позволяет понять, сколько он может стоить на рынке. А для сотрудника это стимул получить зарплату больше именно в рамках компании. Поиск работы на рынке все-таки определенный стресс. А так мы даем мягкий способ увеличить зарплату в рамках самой компании за счет внутреннего развития человека.
На мой взгляд, в России для полноценного развития не хватает контрактов. В США, например, есть возможность нанимать людей и подписывать с ними контракт на определенный срок работы в компании. Раньше срока сотрудник уволиться просто не имеет права. Это позволяет компании развиваться, планировать работу и бюджет на бонусы в конце года. Например, у компании есть годовой контракт с разработчиком и он точно уверен, что получит в конце года бонус – можно более точно планировать бюджет. В России такого нет. Каждый может уволиться, когда захочет. И в этом есть сложность.
Если повезет с грамотным фрилансером, который в теме – хорошо. А офисного сотрудника нужно еще обучить – скорее всего, это будет дороже, чем найти человека с рынка. Ты обучаешь, даешь рабочее место, вкладываешь время, знания, ждешь. Но не можешь быть уверен, что человек останется в компании. А если попробуешь добавить условие в договор – например, о возврате денег в случае ухода после обучения – сотрудник легко может начать саботировать работу. К тому же надо иметь хорошие прямые контракты, чтобы предлагать конкурентную цену и сохранить сотрудника.
Аккаунт-директор IT-компании по веб-разработке в сферах E-commerce и FinTech рассказала, как у них выстроен процесс апсейла:
“Начну с того, что все менеджеры проектов находятся, в том числе, в моем подчинении. Я погружена во все их проекты – знаю, на каком они этапе, что делают и о чем договариваются с клиентом. Самим апсейлом занимаются менеджеры, я только контролирую процесс. Я вижу, что они оценивают, согласовываю это, если апсейл большой – прихожу на переговоры. И только если апсейл очень большой, я курирую его сама.
Каждая ниша уникальна. Мы стараемся менеджеру, у которого есть опыт в определенной сфере, давать аналогичные проекты. Условно, если он уже собаку съел на интернет-магазинах, то будет понимать, куда смотреть и что искать. Он даст клиентам правильные советы, подключит нужных людей – системных аналитиков, веб-аналитиков и тд. Менеджер никогда не будет апсейлить в одиночку – мы соберем сейлзтим, привлечем всех необходимых специалистов, чтобы выполнить проект максимально успешно.
Глобально менеджеру даже необязательно ориентироваться в нише клиента – у него будут специалисты, которые во всем разберутся. Его задача – организовать сам процесс. Если менеджер пока низкоскиллованный, а я вижу, что проект можно проапсейлить – я сама организую процесс, позову ребят, команду – мы все вместе разберемся и все сделаем.”
Всегда и везде нужна слаженная команда профессионалов. Хороших сотрудников можно привлечь двумя способами: найти на рынке или вырастить в собственном коллективе.
Директор IT-компании поделился собственным опытом выращивания профессионалов в компании с нуля и мыслями по поводу масштабирования компании в целом:
“Мы сами обучаем сотрудников. По достижении определенного уровня проводим внутреннее собеседование. У нас уже есть база проведенных собеседований, в том числе с клиентами, на вопросы которых мы и ориентируемся. Я скажу так – люди стали отвечать намного лучше. Конверсия выхода в клиентские проекты увеличилась. Но дело в том, что запросов от самих клиентов стало меньше.
Мое личное мнение – лучше готовить своих сотрудников к таким собеседованиям, чем не готовить. Мы однажды общались с краснодарскими коллегами, и они поделились, что, наоборот, перестали готовить. Объяснили так: когда ты сам развиваешь сотрудников, им проще уйти из компании, потому что ты прокачал их. У нас тоже была дилемма – качать или не качать. Мы выбрали первое.
Это внутренняя история разработчиков компании, где есть road map, по которому сотрудник развивается – есть грейды, экзамены, своя внутренняя игра (речь про саморазвитие человека). Нам это удобно, потому что прокачка сотрудника позволяет понять, сколько он может стоить на рынке. А для сотрудника это стимул получить зарплату больше именно в рамках компании. Поиск работы на рынке все-таки определенный стресс. А так мы даем мягкий способ увеличить зарплату в рамках самой компании за счет внутреннего развития человека.
На мой взгляд, в России для полноценного развития не хватает контрактов. В США, например, есть возможность нанимать людей и подписывать с ними контракт на определенный срок работы в компании. Раньше срока сотрудник уволиться просто не имеет права. Это позволяет компании развиваться, планировать работу и бюджет на бонусы в конце года. Например, у компании есть годовой контракт с разработчиком и он точно уверен, что получит в конце года бонус – можно более точно планировать бюджет. В России такого нет. Каждый может уволиться, когда захочет. И в этом есть сложность.
Если повезет с грамотным фрилансером, который в теме – хорошо. А офисного сотрудника нужно еще обучить – скорее всего, это будет дороже, чем найти человека с рынка. Ты обучаешь, даешь рабочее место, вкладываешь время, знания, ждешь. Но не можешь быть уверен, что человек останется в компании. А если попробуешь добавить условие в договор – например, о возврате денег в случае ухода после обучения – сотрудник легко может начать саботировать работу. К тому же надо иметь хорошие прямые контракты, чтобы предлагать конкурентную цену и сохранить сотрудника.
08.07.2022 00:24:15 UTC+07:00
Мы знакомы с одной крупной компанией (около 500 сотрудников), которая за 10 лет существования прокачалась до сотни человек за счет создания собственной школы. В школе есть определенная психология работы и целая философия. Важно, насколько человеку интересна сама разработка, а не только деньги. Сейчас в этой компании другая бизнес-модель из-за большого количества сотрудников. Но раскачались они именно благодаря созданию школы.
Со временем есть смысл трансформироваться, чтобы притягивать тех, кто плавает на рынке в поисках работы, а не только обучать. Та компания начала качать отделы продаж, делать ивенты для крупных клиентов, расширили партнерскую сеть и со временем заместили своими специалистами разработчиков партнеров. Это очень крутая модель развития. Не каждый руководитель сможет быстро ее повторить, для этого нужно иметь определенный тип личности. Но стратегия очень даже рабочая.”
Со временем есть смысл трансформироваться, чтобы притягивать тех, кто плавает на рынке в поисках работы, а не только обучать. Та компания начала качать отделы продаж, делать ивенты для крупных клиентов, расширили партнерскую сеть и со временем заместили своими специалистами разработчиков партнеров. Это очень крутая модель развития. Не каждый руководитель сможет быстро ее повторить, для этого нужно иметь определенный тип личности. Но стратегия очень даже рабочая.”
01.07.2022 21:13:57 UTC+07:00
Мы провели интервью с тремя руководителями IT-компаний и предлагаем ознакомится с некоторыми выводами из их опыта:
Руководитель направления в IT-компании, занимающейся веб-разработкой высоконагруженных проектов:
"Была и ошибка в продажах, конечно. К нам пришёл клиент, который хотел разработать очень большую, сложную, дорогую систему и, по-хорошему, нужно было это все оценивать отдельно и делать поэтапно.
Сначала оценивать техническую документацию, писать ее, на основании этой документации переходить к оценке прототипа и прочее, прочее.
Я испугалась и подумала, что если сейчас с клиентом не подпишусь на весь громадный объем на несколько миллионов, он уйдет и ко мне не вернется.
И мне не захотелось подписываться на какие-то там 200-300 тысяч за разработку технической документации. Мне хотелось сразу взять весь кусок, и чтобы хорошо всем было. Это была ошибка.
На самом деле, тогда это как-то мы вырулили, и систему все-таки сделали. Клиент остался доволен и мы ее сдали, но глобально для меня это был урок на всю жизнь.
Потому что мы потратили огромное количество времени на отладки, на переделки. Хорошо, что проект, с какой-то минимальной рентабельностью все таки выплыл. Но это было везение, что вообще мы его сдали. Но на всю жизнь я запомнила, что больше так делать не надо — это был fix прайс.”
Директор IT-компании:
“Эта ошибка нас преследует, что мы сконцентрировались именно на аутстафе (брали талантливых ребят к себе на ставку и за неделю находили им проект).
Сегодня мы понимаем, что происходит снижение потребности на рынке именно аутстафа. Так сложилось, что у нас одна из ключевых экспертиз - тестирование. А это первая вещь, на которой всегда экономит заказчик. Поэтому с аутстафом сейчас сложности и мы перепрофилируемся в сторону аутсорса.
Конечно нет ничего проще чем продать хорошего специалиста и отслеживать только его мотивацию и когда деньги пришли. Но видно, что сегодня становится меньше потребностей в таких услугах. И больше надо на аутсорсе сконцентрироваться и комплексные услуги предлагать, а не только рабочие руки.
Еще одним фактором, что мы сконцентрировались на продаже услуги "под ключ”, является предположение, что крупные компании сейчас предпочитают брать экспертов к себе в штат.”
CEO веб-студии поделилась своим опытом поиска новых ниш:
“Пандемия существенно изменила рынок, и мы, имея много кейсов с медиками, решили запустить рекламу на медицинские учреждения.
Мне казалось у нас есть перспективы: я рассчитывала, что сейчас начнут выделять деньги на эту тему. Потому что выгоднее, например, онлайн оплату запустить, чтобы пациент в очередях не сидел, а дома записывался и оплачивал.
Мы разработали посадочную страницу на своем сайте, посвященную исключительно медицинским учреждениям. Предлагали и разработку, и доработку, и личный кабинет.
Мы спарсили базу медицинских и диагностических центров, клиник и запустили рекламу. Всё было проработано: визуал, офферы, посадочная.
Но это гипотеза не выгорела.
Мы не проводили предварительного общения с медучреждениями на предмет их потребностей, у нас не было на это времени. Я полагалась только на свою идею и мы её протестировали очень быстро. Результат — "0". Считали что необходимо тестировать гипотезу максимум за одну неделю.
Возможно потому, что у нас такой менталитет в России, что надо все максимально быстро делать, но к сожалению это не всегда возможно. По факту же, часто получается что ты генерируешь ряд идей, они не срабатывают, а потом гипотезы заканчиваются совсем. И приходишь к тому, что надо пойти и пообщаться с конечным пользователем. Личный контакт — очень важная вещь.”
Руководитель направления в IT-компании, занимающейся веб-разработкой высоконагруженных проектов:
"Была и ошибка в продажах, конечно. К нам пришёл клиент, который хотел разработать очень большую, сложную, дорогую систему и, по-хорошему, нужно было это все оценивать отдельно и делать поэтапно.
Сначала оценивать техническую документацию, писать ее, на основании этой документации переходить к оценке прототипа и прочее, прочее.
Я испугалась и подумала, что если сейчас с клиентом не подпишусь на весь громадный объем на несколько миллионов, он уйдет и ко мне не вернется.
И мне не захотелось подписываться на какие-то там 200-300 тысяч за разработку технической документации. Мне хотелось сразу взять весь кусок, и чтобы хорошо всем было. Это была ошибка.
На самом деле, тогда это как-то мы вырулили, и систему все-таки сделали. Клиент остался доволен и мы ее сдали, но глобально для меня это был урок на всю жизнь.
Потому что мы потратили огромное количество времени на отладки, на переделки. Хорошо, что проект, с какой-то минимальной рентабельностью все таки выплыл. Но это было везение, что вообще мы его сдали. Но на всю жизнь я запомнила, что больше так делать не надо — это был fix прайс.”
Директор IT-компании:
“Эта ошибка нас преследует, что мы сконцентрировались именно на аутстафе (брали талантливых ребят к себе на ставку и за неделю находили им проект).
Сегодня мы понимаем, что происходит снижение потребности на рынке именно аутстафа. Так сложилось, что у нас одна из ключевых экспертиз - тестирование. А это первая вещь, на которой всегда экономит заказчик. Поэтому с аутстафом сейчас сложности и мы перепрофилируемся в сторону аутсорса.
Конечно нет ничего проще чем продать хорошего специалиста и отслеживать только его мотивацию и когда деньги пришли. Но видно, что сегодня становится меньше потребностей в таких услугах. И больше надо на аутсорсе сконцентрироваться и комплексные услуги предлагать, а не только рабочие руки.
Еще одним фактором, что мы сконцентрировались на продаже услуги "под ключ”, является предположение, что крупные компании сейчас предпочитают брать экспертов к себе в штат.”
CEO веб-студии поделилась своим опытом поиска новых ниш:
“Пандемия существенно изменила рынок, и мы, имея много кейсов с медиками, решили запустить рекламу на медицинские учреждения.
Мне казалось у нас есть перспективы: я рассчитывала, что сейчас начнут выделять деньги на эту тему. Потому что выгоднее, например, онлайн оплату запустить, чтобы пациент в очередях не сидел, а дома записывался и оплачивал.
Мы разработали посадочную страницу на своем сайте, посвященную исключительно медицинским учреждениям. Предлагали и разработку, и доработку, и личный кабинет.
Мы спарсили базу медицинских и диагностических центров, клиник и запустили рекламу. Всё было проработано: визуал, офферы, посадочная.
Но это гипотеза не выгорела.
Мы не проводили предварительного общения с медучреждениями на предмет их потребностей, у нас не было на это времени. Я полагалась только на свою идею и мы её протестировали очень быстро. Результат — "0". Считали что необходимо тестировать гипотезу максимум за одну неделю.
Возможно потому, что у нас такой менталитет в России, что надо все максимально быстро делать, но к сожалению это не всегда возможно. По факту же, часто получается что ты генерируешь ряд идей, они не срабатывают, а потом гипотезы заканчиваются совсем. И приходишь к тому, что надо пойти и пообщаться с конечным пользователем. Личный контакт — очень важная вещь.”
22.06.2022 00:14:35 UTC+07:00
Возможно выбрать несколько ответов. Ссылки для ознакомления:
https://summermerge.ru/
https://balticdigitaldays.ru/
https://agima.partners/weekend
https://ural-digital-weekend.ru/
https://conf.mediasoft.team/
https://arda-online.timepad.ru/event/2065246/
https://hawkingbros.timepad.ru/event/2050280/
https://summermerge.ru/
https://balticdigitaldays.ru/
https://agima.partners/weekend
https://ural-digital-weekend.ru/
https://conf.mediasoft.team/
https://arda-online.timepad.ru/event/2065246/
https://hawkingbros.timepad.ru/event/2050280/
21.06.2022 21:26:40 UTC+07:00
1. В 2016 году мы перестали работать по FixPrice модели, и выручка стала стабильно превышать расходы. До этого постоянно балансировали на грани рентабельности. Это происходило в связи с тем, что изначальные оценки проектов расходились с конечными в силу ряда внешних факторов. Например, одно из самых частых было - это изменения в проекте со стороны клиента. В пике было - вместо одного запланированного месяца, мы делали проект 7 месяцев.
2. Перестали распыляться по технологиям, сфокусировались на Java и Angular, что позволило нам перейти в HR направлении от хаотичного поиска специалистов с рынка к управляемому росту с помощью обучения, и в Sales части также позволило выработать структурированные процессы. До этого, в силу большого стека и маленькой команды, мы иногда не могли обеспечить достаточного качества реализации задач, а также удерживать перспективных специалистов.
3. Третью ошибку я бы больше описал как гипотезу, которую мы тестируем сейчас. В наших договорах не был прописан минимальный ежемесячный объем выкупа часов специалистов. Мы думали, что работаем в аутстаф-модели, но по факту получалось, что мы действуем по схеме аутсорс по t&m. При аутсорс схеме заказчик может в любой момент отказаться от предоставленных специалистов без каких-либо неустоек. При таком подходе, стоимость часа должна быть выше, чем в аутстаф-договорах, так как необходимо страховать риски внезапного переключения специалистов между проектами.
2. Перестали распыляться по технологиям, сфокусировались на Java и Angular, что позволило нам перейти в HR направлении от хаотичного поиска специалистов с рынка к управляемому росту с помощью обучения, и в Sales части также позволило выработать структурированные процессы. До этого, в силу большого стека и маленькой команды, мы иногда не могли обеспечить достаточного качества реализации задач, а также удерживать перспективных специалистов.
3. Третью ошибку я бы больше описал как гипотезу, которую мы тестируем сейчас. В наших договорах не был прописан минимальный ежемесячный объем выкупа часов специалистов. Мы думали, что работаем в аутстаф-модели, но по факту получалось, что мы действуем по схеме аутсорс по t&m. При аутсорс схеме заказчик может в любой момент отказаться от предоставленных специалистов без каких-либо неустоек. При таком подходе, стоимость часа должна быть выше, чем в аутстаф-договорах, так как необходимо страховать риски внезапного переключения специалистов между проектами.
21.06.2022 21:26:39 UTC+07:00
С вами Сергей Каторгин, директор Центра разработки «Лидер-IT». Собрали еще несколько выдержек из проведенных диалогов об ошибках и выводах, представляем вашему вниманию.
Digital-агентство:
«Мы пробовали расшириться, стать полносервисным агентством, включить в список услуг и SEO, и SMM, и контекст, и перфоманс. Это потребовало какого-то огромного набора людей одновременно, построения продаж, везде необходимы были усилия. Потому мы это cделали, что у нас были клиенты с такими запросами. Не сработало, у нас не хватило сил это развивать - нужно было значительно вкладываться финансово и эмоционально.
Может быть в будущем, а пока приходится на чем-то концентрироваться. Не хочется так, к примеру - мы с клиентами работаем долго, они у нас запрашивают какие-то услуги. Мы, конечно, можем сами их внутри вырастить или каким-то образом организовать, но они будут не того уровня, как остальные наши компетенции. К примеру, мы делаем классный UX, они очень довольны. Или разработка - все работает, летает. И тут SMM внезапно на среднем уровне - у клиента отношение конечно уже поменяется. У нас есть партнеры, когда нас спрашивают о каких-то не профильных услугах, мы всегда можем посоветовать их.»
IT-компания (аутстафф в сегменте Enterprise):
«Первое, что на память приходит - это то, что можно быстро создать отдел продаж, взяв крутого сейла. Выдать ему много денег, чтобы он нанял команду и эта команда приносила тонны выручки.
Звучит правдоподобно, что можно найти крутого специалиста и вроде все должно получиться. На деле оказалось, что потратили примерно миллионов пять за четыре месяца и результат минимальный.
Мы рассчитывали на массовость. Думали что можно взять много разношерстных специалистов крутых. В итоге очень сложно выстроить между ними коммуникацию. На нашем рынке массовость работает только при небольших чеках. Например, когда компания занимается SEO-услугами или контекстом и у них средний чек 20 - 30 тыс. руб. В этом случае можно взять базу предприятий или купить базу телефонов директоров и обзванивать их, предлагать услуги. Такое в нашем случае мало будет применимо, в индивидуальном порядке надо уметь работать, если говорить о больших чеках. Всегда надо уметь индивидуально находить ЛПР, либо в тендерах участвовать. В целом нюансов много.
Вывод получился такой, что нужно выращивать в индивидуальном порядке людей, которые будут заниматься продажами. Сами продажи делить на несколько этапов, чтобы клиент не был завязан на конкретном специалисте. Поэтому отдела продаж у нас как такового нет. Этим сейчас больше занимаются аккаунты. У них мотивация в индивидуальном порядке.
Продажа у нас разделена на несколько этапов. Условно - есть человек, который приходит, знакомится и заключает контракт. Далее аккаунты - они ведут клиента.
На первом этапе главная цель продажника - это получить контакты и отработать с клиентом на отлично. Показать, что за компания, что у нас отличный сервис, а потом уже его передать дальше в воронку другим специалистам. Они уже будут выполнять более техническую часть работы.
Так как контракты обычно долгие, если человек, который изначально продавал, уйдет с этой клиентской базой, то он с ней ничего не сделает. Клиент выбирает компанию, он с нами работает и им уже занимаются другие люди.»
Агентство разработки (PHP, Bitrix, Laravel):
«Наверное, такой ошибкой было выйти на западный рынок прямо сразу, напрямую. Мы для этого разработали сайт, но заложили туда весь контент исходя из своего менталитета. Год пытались крутить контекст. Ничего не получалось. Конечно приходили какие-то клиенты, но они были совсем нецелевые. После этого мы взяли копирайтера, непосредственно европейца, у которого было понимание местной айтишки. Он помог сильно исправить контент на сайте и стало лучше.»
Заключительную заметку хотелось бы добавить из опыта нашей компании. На графике приведены две ключевые точки, в которых мы исправили ошибки, не позволявшие нам расти.
Digital-агентство:
«Мы пробовали расшириться, стать полносервисным агентством, включить в список услуг и SEO, и SMM, и контекст, и перфоманс. Это потребовало какого-то огромного набора людей одновременно, построения продаж, везде необходимы были усилия. Потому мы это cделали, что у нас были клиенты с такими запросами. Не сработало, у нас не хватило сил это развивать - нужно было значительно вкладываться финансово и эмоционально.
Может быть в будущем, а пока приходится на чем-то концентрироваться. Не хочется так, к примеру - мы с клиентами работаем долго, они у нас запрашивают какие-то услуги. Мы, конечно, можем сами их внутри вырастить или каким-то образом организовать, но они будут не того уровня, как остальные наши компетенции. К примеру, мы делаем классный UX, они очень довольны. Или разработка - все работает, летает. И тут SMM внезапно на среднем уровне - у клиента отношение конечно уже поменяется. У нас есть партнеры, когда нас спрашивают о каких-то не профильных услугах, мы всегда можем посоветовать их.»
IT-компания (аутстафф в сегменте Enterprise):
«Первое, что на память приходит - это то, что можно быстро создать отдел продаж, взяв крутого сейла. Выдать ему много денег, чтобы он нанял команду и эта команда приносила тонны выручки.
Звучит правдоподобно, что можно найти крутого специалиста и вроде все должно получиться. На деле оказалось, что потратили примерно миллионов пять за четыре месяца и результат минимальный.
Мы рассчитывали на массовость. Думали что можно взять много разношерстных специалистов крутых. В итоге очень сложно выстроить между ними коммуникацию. На нашем рынке массовость работает только при небольших чеках. Например, когда компания занимается SEO-услугами или контекстом и у них средний чек 20 - 30 тыс. руб. В этом случае можно взять базу предприятий или купить базу телефонов директоров и обзванивать их, предлагать услуги. Такое в нашем случае мало будет применимо, в индивидуальном порядке надо уметь работать, если говорить о больших чеках. Всегда надо уметь индивидуально находить ЛПР, либо в тендерах участвовать. В целом нюансов много.
Вывод получился такой, что нужно выращивать в индивидуальном порядке людей, которые будут заниматься продажами. Сами продажи делить на несколько этапов, чтобы клиент не был завязан на конкретном специалисте. Поэтому отдела продаж у нас как такового нет. Этим сейчас больше занимаются аккаунты. У них мотивация в индивидуальном порядке.
Продажа у нас разделена на несколько этапов. Условно - есть человек, который приходит, знакомится и заключает контракт. Далее аккаунты - они ведут клиента.
На первом этапе главная цель продажника - это получить контакты и отработать с клиентом на отлично. Показать, что за компания, что у нас отличный сервис, а потом уже его передать дальше в воронку другим специалистам. Они уже будут выполнять более техническую часть работы.
Так как контракты обычно долгие, если человек, который изначально продавал, уйдет с этой клиентской базой, то он с ней ничего не сделает. Клиент выбирает компанию, он с нами работает и им уже занимаются другие люди.»
Агентство разработки (PHP, Bitrix, Laravel):
«Наверное, такой ошибкой было выйти на западный рынок прямо сразу, напрямую. Мы для этого разработали сайт, но заложили туда весь контент исходя из своего менталитета. Год пытались крутить контекст. Ничего не получалось. Конечно приходили какие-то клиенты, но они были совсем нецелевые. После этого мы взяли копирайтера, непосредственно европейца, у которого было понимание местной айтишки. Он помог сильно исправить контент на сайте и стало лучше.»
Заключительную заметку хотелось бы добавить из опыта нашей компании. На графике приведены две ключевые точки, в которых мы исправили ошибки, не позволявшие нам расти.
09.06.2022 17:44:56 UTC+07:00
После 2 месяцев пребывания в Германии, пришлось констатировать слишком низкую результативность кампании и, поменяв билеты, вернуться домой на месяц раньше с переосмыслением ситуации.
Вывод - заказчики просто завалены рекламными сообщениями. Очень часто они совершенно не релевантны текущей ситуации клиента. Эти сообщения не несут пользу, а рекламодатель преследует только одну цель - продать свой продукт/услугу. Поэтому сегодня следует выстраивать отношения с потенциальными клиентами по-новому. Нужно вкладывать усилия и ресурсы в построение взаимоотношений наперёд.
Второй вывод: быстрое тестирование. Если бы мы пообщались с потенциальными клиентами в течении 2-3 недель не с целью продажи, а с целью исследования рынка, мы лучше понимали бы текущую ситуацию. Мы отказались бы от плана в текущем виде и придумали бы что-то еще.»
Вывод - заказчики просто завалены рекламными сообщениями. Очень часто они совершенно не релевантны текущей ситуации клиента. Эти сообщения не несут пользу, а рекламодатель преследует только одну цель - продать свой продукт/услугу. Поэтому сегодня следует выстраивать отношения с потенциальными клиентами по-новому. Нужно вкладывать усилия и ресурсы в построение взаимоотношений наперёд.
Второй вывод: быстрое тестирование. Если бы мы пообщались с потенциальными клиентами в течении 2-3 недель не с целью продажи, а с целью исследования рынка, мы лучше понимали бы текущую ситуацию. Мы отказались бы от плана в текущем виде и придумали бы что-то еще.»
09.06.2022 17:44:55 UTC+07:00
87,5% ответивших на опрос в нашем телеграм канале https://t.me/sharespotblog отметили вопрос «Стратегические ошибки и выводы из них» как один из наиболее актуальных пунктов. Поэтому в каждом диалоге с коллегами мы спрашиваем об ошибках из опыта или о каких-то неудачных гипотезах. Здесь хотели бы привести некоторые из ответов.
- «Одна из не подтвердившихся гипотез, что достаточно приехать на конференцию, начать общаться там с людьми и этого хватит, чтобы лид оттуда привести. Оказалось, что нет. По крайней мере на конференциях, которые касаются государственных заказчиков, необходимо выступать, это важно. Там явно видно, как относятся к тем компаниям, которые выступают - к ним подходят, с ними начинают общаться, задают вопросы. На холодную очень тяжело добиться подобного результата.»
- «Ездили на не релевантные выставки, где нет соответствующих заказчиков. Мы внутри компании развивали несколько проектов и с одной стороны ошиблись, поехав на Поток (это был девятнадцатый год), а туда надо было ехать с более маленьким продуктом, который в другом отделе только начинали развивать. А с другой стороны мы собрали там контакты, передали это все в тот состав и в итоге мы выкрутились, но деньги вложенные на стенд, на поездку нескольких человек и так далее мы не окупили. На всю выставку где-то 350 тыс. руб. вышло полностью, а лидов для основной деятельности мы не привезли. Но нашли 5 проектов по 30 тыс. руб. И хотя это и не окупилось, но мы получили новые кейсы и возможности.»
- «В какой-то момент из-за личных сложностей у меня, как у руководителя, контакт с командой был потерян и возникли трудности с внедрением изменений. Сейчас управление делегируется другому человеку, и процессы лучше пошли, нужно учитывать психотипы людей. Коучинг и психология - это очень важные вещи.»
- «Из чужих ошибок пример. Это было лет 5 назад, компания, имя которой не могу называть, вела в фейсбуке блог от лица директора и я с ним общался в комментариях к постам, а потом мне написала его помощница - «На самом деле мы уже болтаем с тобой почти год». Она меня звала на их конференцию. Оказалось, что это она вела этот блог. Я то думал, что знаком с директором этой компании, хотя конечно потом с ним познакомился, но получилось странно.»
- «Стратегическая ошибка возникла в том, что я отпустил HR директора, он просил повышения, мы не договорились, а сейчас ищем на больший по факту оклад. Надо было больше усилить приложить, чтобы удержать, выводы сделаны.»
В дополнение, хотим снова опубликовать опыт о том, как в 2019 году наша компания «Центр Разработки ПО “Лидер ИТ”» организовывала длительную поездку в Германию.
«... Взять, например, нашу последнюю подготовку длительного роад-шоу в Германию. Мы связались через линкедин с 6000 человек по нашей тематике (прямые сообщения, рекламные сообщения). Планировали назначить до 40 встреч. Подготовка проходила в ускоренном темпе, поэтому, не дожидаясь окончания рекламной кампании, я купил билет, оплатил аренду квартиры на 3 месяца и вылетел 🛫. Планировалось контактировать и назначать общение в оффлайне уже во время моего пребывания в локации. Всего ожидалось до 150-180 встреч + посещение множества митапов для того, чтобы найти клиентов на аутстаффинг.
Я сел в самолет, по приземлению сменил город пребывания на Берлин в своем профиле в Linkedin. И спустя буквально несколько дней я понял, почему наша кампания в текущем виде была обречена на провал.
Я начал получать от 3 до 5 одинаковых сообщений в день. “Давайте встретимся и выпьем кофе. Я буду в Берлине тогда-то тогда. Мы разработчики на ...и далее стек технологий...”,- говорилось почти в каждом таком обращении.
Я начал понимать заказчиков намного лучше. Мы действовали идентично по схеме наших конкурентов из Украины, Польши, Индии, Румынии и далее. А это огромное количество одинаковых предложений.
Посещение же каждого из митапов требовало отдельной подготовки и предварительного контактирования участников, чтобы не общаться с ними в холодную.
- «Одна из не подтвердившихся гипотез, что достаточно приехать на конференцию, начать общаться там с людьми и этого хватит, чтобы лид оттуда привести. Оказалось, что нет. По крайней мере на конференциях, которые касаются государственных заказчиков, необходимо выступать, это важно. Там явно видно, как относятся к тем компаниям, которые выступают - к ним подходят, с ними начинают общаться, задают вопросы. На холодную очень тяжело добиться подобного результата.»
- «Ездили на не релевантные выставки, где нет соответствующих заказчиков. Мы внутри компании развивали несколько проектов и с одной стороны ошиблись, поехав на Поток (это был девятнадцатый год), а туда надо было ехать с более маленьким продуктом, который в другом отделе только начинали развивать. А с другой стороны мы собрали там контакты, передали это все в тот состав и в итоге мы выкрутились, но деньги вложенные на стенд, на поездку нескольких человек и так далее мы не окупили. На всю выставку где-то 350 тыс. руб. вышло полностью, а лидов для основной деятельности мы не привезли. Но нашли 5 проектов по 30 тыс. руб. И хотя это и не окупилось, но мы получили новые кейсы и возможности.»
- «В какой-то момент из-за личных сложностей у меня, как у руководителя, контакт с командой был потерян и возникли трудности с внедрением изменений. Сейчас управление делегируется другому человеку, и процессы лучше пошли, нужно учитывать психотипы людей. Коучинг и психология - это очень важные вещи.»
- «Из чужих ошибок пример. Это было лет 5 назад, компания, имя которой не могу называть, вела в фейсбуке блог от лица директора и я с ним общался в комментариях к постам, а потом мне написала его помощница - «На самом деле мы уже болтаем с тобой почти год». Она меня звала на их конференцию. Оказалось, что это она вела этот блог. Я то думал, что знаком с директором этой компании, хотя конечно потом с ним познакомился, но получилось странно.»
- «Стратегическая ошибка возникла в том, что я отпустил HR директора, он просил повышения, мы не договорились, а сейчас ищем на больший по факту оклад. Надо было больше усилить приложить, чтобы удержать, выводы сделаны.»
В дополнение, хотим снова опубликовать опыт о том, как в 2019 году наша компания «Центр Разработки ПО “Лидер ИТ”» организовывала длительную поездку в Германию.
«... Взять, например, нашу последнюю подготовку длительного роад-шоу в Германию. Мы связались через линкедин с 6000 человек по нашей тематике (прямые сообщения, рекламные сообщения). Планировали назначить до 40 встреч. Подготовка проходила в ускоренном темпе, поэтому, не дожидаясь окончания рекламной кампании, я купил билет, оплатил аренду квартиры на 3 месяца и вылетел 🛫. Планировалось контактировать и назначать общение в оффлайне уже во время моего пребывания в локации. Всего ожидалось до 150-180 встреч + посещение множества митапов для того, чтобы найти клиентов на аутстаффинг.
Я сел в самолет, по приземлению сменил город пребывания на Берлин в своем профиле в Linkedin. И спустя буквально несколько дней я понял, почему наша кампания в текущем виде была обречена на провал.
Я начал получать от 3 до 5 одинаковых сообщений в день. “Давайте встретимся и выпьем кофе. Я буду в Берлине тогда-то тогда. Мы разработчики на ...и далее стек технологий...”,- говорилось почти в каждом таком обращении.
Я начал понимать заказчиков намного лучше. Мы действовали идентично по схеме наших конкурентов из Украины, Польши, Индии, Румынии и далее. А это огромное количество одинаковых предложений.
Посещение же каждого из митапов требовало отдельной подготовки и предварительного контактирования участников, чтобы не общаться с ними в холодную.
06.06.2022 22:00:23 UTC+07:00
В дополнение к прошлому посту решили посчитать точнее изменение по спросу на разработчиков по отдельным технологиям по вакансиям на HH. Общее падение рынка к началу года - 21%.
Последний раз мы проводили подобный подсчет в начале апреля, соответственно по итогам второго квартала общее падение рынка составило 18%.
Интересное наблюдение - в диалогах во время исследования нам называли похожие цифры.
Сам подсчет по ссылке -
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1DhI_FczSzuHBZ93l1Yu3jXxi7Evr3H33N-nGU-8COVw/edit?usp=sharing
P.S.
Заметили в последние полторы недели некий оптимизм в диалогах по поводу некоторых ниш, особенно в сфере финтех\банки, коллеги озвучивают, что спрос повысился. Более подробно будем подсчитывать позднее, когда наберем больше аналитики.
Последний раз мы проводили подобный подсчет в начале апреля, соответственно по итогам второго квартала общее падение рынка составило 18%.
Интересное наблюдение - в диалогах во время исследования нам называли похожие цифры.
Сам подсчет по ссылке -
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1DhI_FczSzuHBZ93l1Yu3jXxi7Evr3H33N-nGU-8COVw/edit?usp=sharing
P.S.
Заметили в последние полторы недели некий оптимизм в диалогах по поводу некоторых ниш, особенно в сфере финтех\банки, коллеги озвучивают, что спрос повысился. Более подробно будем подсчитывать позднее, когда наберем больше аналитики.
02.06.2022 20:58:46 UTC+07:00
Итоги исследования аутстаффинг-рынка
Мы начали общаться с коллегами с конца февраля и продолжаем это делать. В начале мы публиковали персональные интервью, но постепенно пришли к пониманию, что полезнее будет периодически делать обезличенный срез по рынку, т.к. интервью - это частный взгляд с особенностями и нюансами, которые не всем могут подходить при принятии решений.
Заметно как в отрасли поменялось виденье рынка, например, спустя 2-4 недели после начала кризиса настроения были более позитивные, видимо по инерции, т.к. не все проекты на тот момент резко остановились, а с зарубежными заказчиками в РФ многие компании практически не работали. Сейчас в целом общие настроения более отрицательные - просадка по заказам приблизительно от 15% до 30%, увеличение бенча в полтора раза и сложности с его продажей как прямым, так и не прямым заказчикам, в связи с ростом требований к разработчикам, появление демпинга. При этом зарплатные ожидания у разработчиков не скорректировались в меньшую сторону, что в совокупности с повышенным бенчем ведет к снижению общей маржинальности бизнеса.
По ссылке результаты исследования ситуации на рынке с 18 апреля по 27 мая - https://drive.google.com/file/d/19XLwMOGPSai6LMDC9O3cgrHE3kJjFszZ/view?usp=sharing
Мы начали общаться с коллегами с конца февраля и продолжаем это делать. В начале мы публиковали персональные интервью, но постепенно пришли к пониманию, что полезнее будет периодически делать обезличенный срез по рынку, т.к. интервью - это частный взгляд с особенностями и нюансами, которые не всем могут подходить при принятии решений.
Заметно как в отрасли поменялось виденье рынка, например, спустя 2-4 недели после начала кризиса настроения были более позитивные, видимо по инерции, т.к. не все проекты на тот момент резко остановились, а с зарубежными заказчиками в РФ многие компании практически не работали. Сейчас в целом общие настроения более отрицательные - просадка по заказам приблизительно от 15% до 30%, увеличение бенча в полтора раза и сложности с его продажей как прямым, так и не прямым заказчикам, в связи с ростом требований к разработчикам, появление демпинга. При этом зарплатные ожидания у разработчиков не скорректировались в меньшую сторону, что в совокупности с повышенным бенчем ведет к снижению общей маржинальности бизнеса.
По ссылке результаты исследования ситуации на рынке с 18 апреля по 27 мая - https://drive.google.com/file/d/19XLwMOGPSai6LMDC9O3cgrHE3kJjFszZ/view?usp=sharing
23.05.2022 22:05:20 UTC+07:00
Даже чтобы стоять на месте, необходимо бежать все быстрее
Экономика
Чтобы строить планы, необходимо понимать общую картину. Минэкономразвития “улучшило” прогноз по падению ВВП до 7,8% в базовом сценарии (https://www.vedomosti.ru/economics/articles/2022/05/17/922432-spad-ekonomiki-sanktsii). Также происходит сокращение инвестиций в стартапы, не приносящие прибыль (https://vc.ru/trade/424409-budushchee-uzhe-ne-to-u-wildberries-ozon-i-drugih-bolshe-net-planov-no-est-nashi-dengi) и продажа активов со стороны крупных компаний (https://rg.ru/amp/2022/05/19/sberbank-prodal-onlajn-kinoteatr-okko-sberzvuk-i-drugie-aktivy.html). Действия менеджеров в такой ситуации направляются на повышение эффективности бизнеса, вместо роста. Исходя из этого становится сложно прогнозировать увеличение выручки в аутстаф-компании. Единственный вариант - усиливать нажим на продажи, а также искать ниши или рынки, которые будут расти.
Кстати в США ситуация с инвестициями выглядит не лучше - в течение периода в 6-12 месяцев шансы на привлечение инвестиций будут крайне малы даже у стартапов, дела у которых идут хорошо (https://techcrunch.com/2022/05/19/yc-advises-founders-to-plan-for-the-worst/).
Партнерства и субподряд
В связи с сокращением рынков, актуальным становится работа на субподряде с компаниями, которые продолжают сотрудничество с крупными клиентами. В общении с коллегами мы заметили, что есть почти прямая корелляция между количеством партнерств и количеством сотрудников\выручкой. В среднем в компаниях от 50 до 100 человек у сейлзов около 30-50 чатов, которые мониторятся с целью продаж. Эта цифра включает как общедоступные чаты, так и закрытые чаты с партнерами, с кем заключены NDA и договора, а также чаты по HR, где публикуются вакансии.
Стоит при этом отметить, что количество ресурсов на бенче, которое появляется в подобных чатах, в последнее время увеличилось. Например, мы посчитали динамику объявлений о доступных ресурсах с тегом #worldwide (готовых работать с любыми локациями) в канале https://t.me/freedevelopers
Сентябрь 2021 - 51 объявление
Октябрь 2021 - 64 объявлений
Ноябрь 2021 - 88 объявлений
Декабрь 2021 - 40 объявлений
Январь 2022 - 14 объявлений
Февраль 2022 - 9 объвлений
Март 2022 - 137 объявлений
Апрель 2022 - 158 объвлений
Май 2022 - 140 объявлений до 23 мая, прогноз - 188 объявлений (в среднем по 6 в день).
Каждый месяц увеличивается количество свободных ресурсов примерно на 15% к предыдущему. А по сравнению к прошлому году рост в 2-3 раза. В таких условиях становится важным личный нетворкинг для получения субподряда, а также увеличиваются требования к релевантному опыту и профессионализму сотрудников.
Релокация
Для переезда аутстафф бизнеса есть несколько нюансов - не все специалисты хотят релоцироваться и маржинальность бизнеса не всегда позволяет организовать такую процедуру. Тем не менее поехать и открыть новый бизнес, как отдельное направление для некоторых компаний может быть актуальным. В таком случае необходимо выбирать локацию, где небольшие налоговые нагрузки, а также понятная ментальность.
Один из интересных кейсов - компания создается в Армении, а нанимает разработчиков, которые уже релоцировались или планируют переезд из РФ, т.к. понятно как с ними работать. Найм локальных разработчиков наоборот, может представлять сложности - нет бренда, связей и компетенций по работе с рынком. Все HR процессы необходимо будет выстраивать с нуля.
Коллеги из Relocode (https://t.me/relocode) подготовили отчет со сравнением работы в различных странах:
https://drive.google.com/file/d/1ciTAaXTk7nTUu3nhr3M3Xct8kA93oeum/view?usp=sharing
Экономика
Чтобы строить планы, необходимо понимать общую картину. Минэкономразвития “улучшило” прогноз по падению ВВП до 7,8% в базовом сценарии (https://www.vedomosti.ru/economics/articles/2022/05/17/922432-spad-ekonomiki-sanktsii). Также происходит сокращение инвестиций в стартапы, не приносящие прибыль (https://vc.ru/trade/424409-budushchee-uzhe-ne-to-u-wildberries-ozon-i-drugih-bolshe-net-planov-no-est-nashi-dengi) и продажа активов со стороны крупных компаний (https://rg.ru/amp/2022/05/19/sberbank-prodal-onlajn-kinoteatr-okko-sberzvuk-i-drugie-aktivy.html). Действия менеджеров в такой ситуации направляются на повышение эффективности бизнеса, вместо роста. Исходя из этого становится сложно прогнозировать увеличение выручки в аутстаф-компании. Единственный вариант - усиливать нажим на продажи, а также искать ниши или рынки, которые будут расти.
Кстати в США ситуация с инвестициями выглядит не лучше - в течение периода в 6-12 месяцев шансы на привлечение инвестиций будут крайне малы даже у стартапов, дела у которых идут хорошо (https://techcrunch.com/2022/05/19/yc-advises-founders-to-plan-for-the-worst/).
Партнерства и субподряд
В связи с сокращением рынков, актуальным становится работа на субподряде с компаниями, которые продолжают сотрудничество с крупными клиентами. В общении с коллегами мы заметили, что есть почти прямая корелляция между количеством партнерств и количеством сотрудников\выручкой. В среднем в компаниях от 50 до 100 человек у сейлзов около 30-50 чатов, которые мониторятся с целью продаж. Эта цифра включает как общедоступные чаты, так и закрытые чаты с партнерами, с кем заключены NDA и договора, а также чаты по HR, где публикуются вакансии.
Стоит при этом отметить, что количество ресурсов на бенче, которое появляется в подобных чатах, в последнее время увеличилось. Например, мы посчитали динамику объявлений о доступных ресурсах с тегом #worldwide (готовых работать с любыми локациями) в канале https://t.me/freedevelopers
Сентябрь 2021 - 51 объявление
Октябрь 2021 - 64 объявлений
Ноябрь 2021 - 88 объявлений
Декабрь 2021 - 40 объявлений
Январь 2022 - 14 объявлений
Февраль 2022 - 9 объвлений
Март 2022 - 137 объявлений
Апрель 2022 - 158 объвлений
Май 2022 - 140 объявлений до 23 мая, прогноз - 188 объявлений (в среднем по 6 в день).
Каждый месяц увеличивается количество свободных ресурсов примерно на 15% к предыдущему. А по сравнению к прошлому году рост в 2-3 раза. В таких условиях становится важным личный нетворкинг для получения субподряда, а также увеличиваются требования к релевантному опыту и профессионализму сотрудников.
Релокация
Для переезда аутстафф бизнеса есть несколько нюансов - не все специалисты хотят релоцироваться и маржинальность бизнеса не всегда позволяет организовать такую процедуру. Тем не менее поехать и открыть новый бизнес, как отдельное направление для некоторых компаний может быть актуальным. В таком случае необходимо выбирать локацию, где небольшие налоговые нагрузки, а также понятная ментальность.
Один из интересных кейсов - компания создается в Армении, а нанимает разработчиков, которые уже релоцировались или планируют переезд из РФ, т.к. понятно как с ними работать. Найм локальных разработчиков наоборот, может представлять сложности - нет бренда, связей и компетенций по работе с рынком. Все HR процессы необходимо будет выстраивать с нуля.
Коллеги из Relocode (https://t.me/relocode) подготовили отчет со сравнением работы в различных странах:
https://drive.google.com/file/d/1ciTAaXTk7nTUu3nhr3M3Xct8kA93oeum/view?usp=sharing
Готовы обсудить ваш проект
Свяжитесь с нами, чтобы получить консультацию и коммерческое предложение
Контакты
Работаем по всей РФ, офис в Томске. Официальное ООО, договоры, ЭДО, NDA.
Этапы работы:
- ✅ Анализ требований, фиксированная оценка
- ✅ Поэтапная сдача с демонстрацией результатов
- ✅ Техническая поддержка и документация